BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM MÉDIAS EMPRESAS

Na globalização, faz com que as empresas procurem mudanças rápidas em seus processos visando uma posição durável no mercado e o gerenciamento de projetos procura formas de implantar conceitos, mudanças e melhorias nos processos internos das empresas. Adotar a pratica ao gerenciamento de projetos não é uma tarefa fácil, principalmente em médias empresas, onde se pode destacar a resistência a mudanças e culturas enraizadas. Existe, na verdade, algum conhecimento aceitável por parte dos poucos gestores no que diz respeito ao Gerenciamento de Projetos e suas aplicações nas médias empresas. Todavia, se percebe as barreiras encontradas para colocar em prática os métodos, devido à resistência por parte de alguns colaboradores e, por muitas vezes, até dos próprios gestores da empresa, lamentavelmente.

A abordagem metodológica deste artigo está focada em literaturas que estejam correlacionadas com os conceitos do Guia PMBOK®. Para tanto, é necessário que as empresas disponham de meios (técnicas) e recursos (infraestrutura) para alcançar sucesso em seus projetos. Para obtenção de resultados objetivos, torna-se imperativo que o gerenciamento de projetos cause alterações nos processos e cultura empresariais, bem realizadas e amparadas no ambiente das empresas (KEZNER, 2002). As empresas estão sobrepondo gerência de projetos para atingir necessidades corporativas estratégicas globais, gerenciando projetos a partir de uma perspectiva empresarial e não meramente pela realização e acompanhamento de projetos específicos ou isolados (DINSMORE, 1999). Desenvolvimento Conceitualmente, projetos são empreendimentos independentes, temporários com propósito e objetivo distintos e definidos, possuem recursos e administração próprios.

São divididos de acordo com os componentes de seu ciclo de maturação e apresentam-se em cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento (Project Management Body of Knowledge [PMBOK], 2004). Abaixo pode-se observar uma de suas representações: Observa-se, na análise das literaturas sobre gerenciamento de projetos, que os autores definem o conceito de projeto de diferentes formas, porém com os seguintes pontos em comum: • Temporário – É definido pelo fato de possuir datas para início e término; • Exclusivo – Cada organização define o escopo, tempo e custo de seus projetos; • Progressividade – Mostra a evolução do projeto, comparando o escopo inicial do projeto e a convergência dos objetivos em um serviço e/ou produto melhor definido. Nos tópicos seguintes, serão mostrados os itens que mais afetam a implementação de gerenciamento de projetos em empresas médias que tem seus custos afetados diretamente pelas falhas na implementação de novos projetos.

Falhas que podem estar 7 diretamente ligadas ao cumprimento das datas chave como no escopo principal do projeto e seus custos diretos. Gerenciamento de projetos Após a compreensão do conceito de projeto, depois de definidos seus escopos, deve-se compreender e implementar a utilização dos conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, conhecidas como “boas práticas”, resultando na formação dos processos de gerenciamento de projetos. Segundo PMI (2016) as “boas práticas” de projeto são divididas em 5 grupos: Grupos de processos de iniciação, grupos de processos de planejamento, grupos de processos de execução, grupos de processos de planejamento e controle, e grupos de processos de encerramento. Portanto, segundo PMBOK (PMI, 2013, p. “O planejamento das comunicações do projeto é importante para alcançar o êxito final de qualquer projeto.

O planejamento inadequado das comunicações pode causar problemas, tais como o atraso na entrega de mensagens, a comunicação de informações para o público incorreto ou a comunicação insuficiente para as partes interessadas e a má intepretação das mensagens comunicadas” Conforme MOREIRA (2009), entre os vários motivos que levam um projeto ao insucesso destaca-se a falta de um Planejamento de Comunicação no Gerenciamento do Projeto ou a concepção de um planejamento mal elaborado, sem levar em consideração os interesses das partes interessadas e a definição dos meios de comunicação. Segundo o guia PMI (2012), “o gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, 10 coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas”.

Considerando que a comunicação é intrínseca ao ser humano e que é através desta ferramenta o gerente de projeto se relaciona com os Stakeholders. ORG, (2014, p. Gerenciar Stakeholders "Stakeholders" são pessoas ou organizações que tem envolvimento e podem fazer parte da equipe positiva ou negativamente ou pode ser simplesmente alguém que acha que pode ser afetada pelo projeto. Segundo PMBOK (PMI, 2013, p. “Uma parte interessada e um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. As partes interessadas podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que possam ser positivas ou negativamente afetados pelo desempenho ou término do projeto. Os requisitos solicitados, principalmente pelos fornecedores, devem ser avaliados, qualificados e viabilizados e validados, pois nos casos onde existirem inviabilidade essas 14 devem ser tratadas de forma segregada e sensata para evitar-se conflitos desnecessários, garantindo o sucesso do projeto dentro das leis e diretrizes e escopo do projeto.

Falta de um bom gerenciador de projeto Muitas empresas defendem que o gerenciador de projetos deve ter mais tempo de empresa do que os demais, desprezando até um maior domínio técnico de outro, acreditando que o papel de gerenciador de projeto está na hierarquia acima dos demais executores do projeto, o que pode resultar na alocação de pessoas com perfis quase sempre inadequados, sem nenhum preparo gerencial ou mesmo conhecimento técnico necessário sobre a metodologia. O gerente de projeto tem um papel totalmente diferente dos grupos de projeto, se tornando necessário separar suas responsabilidades, indiferente se será a mesma pessoa que os executará. A dificuldade de encontrar um gerente de projeto, na maioria das vezes, não está em conhecer o perfil considerado adequado, necessita-se, antes de tudo, de pessoas que possuam algumas características individuais desejáveis, como: • Aceitar desafios; • Opinar; • Ser comunicativo; • Saber influenciar; • Solucionar; • Gerenciar atividades e números; • Ser responsável.

Para ser um gerente de projeto é necessário ter perfil correspondente, sendo fundamental a empresa identificar os perfis de seus colaboradores e proporcionar oportunidades de crescimento para cada um deles. Após a implantação destas práticas e o desenvolvimento e fortalecimento da cultura de gerenciamento de projetos, as médias empresas, e não somente estas, podem planejar e executar novos projetos com mais eficiência e abrir as portas para sua expansão. REFERÊNCIAS DINSMORE, Paul C. Winning in Business with Enterprise Project Management. New York: AMACOM, 1999. KERZNER, Harold, Gestão de Projetos: as melhores práticas. BOYADJIAN, João C. e outros - Gestão de Projetos Brasil Conceitos e Técnicas. Belo Horizonte: IETEC, 2012.