CAPACITAÇÃO DE LIDERANÇAS

Com a necessidade de empreender mecanismos de capacitação e aprimoramento profissional, desenvolvemos algumas contribuições atinentes à gestão do conhecimento, mecanismo indispensável para a formação e desenvolvimento do capital humano. Desta forma, deduzimos a imediata necessidade das lideranças priorizarem suas capacitações, em consonância com as novas tendências de gestão e liderança. Palavras-chave: Coaching. Líder Coach. Capacitação de líderes. O CONTEÚDO DA LIDERANÇA: NOTAS PARA DEBATE 7 3. GOVERNANÇA E GESTÃO 9 4. APLICANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO 10 5. O COACHING NA LIDERANÇA: FERRAMENTA GERENCIAL PARA AS ORGANIZAÇÕES 14 CONSIDERAÇÕES FINAIS 15 REFERÊNCIAS 17 1. INTRODUÇÃO O cenário produtivo está de modo tendencial comprometido com as transformações que emanam da esfera global, estando a economia submetida aos desígnios da globalização, as barreiras informacionais são solapadas, os mecanismos de restrição nacionalistas são derrubados e o universo mercadológico demanda uma concorrência crescentemente acirrada entre as organizações.

Espera-se que ao final deste estudo, os dados possam servir de embasamento para pesquisas futuras e provocar uma reflexão a líderes e às organizações quanto à importância da capacitação constante, a fim de reduzir assim resultados indesejados, mal planejados, e aumentando a produtividade. O CONTEÚDO DA LIDERANÇA: NOTAS PARA DEBATE Considerando as constantes transformações que emanam das esferas organizacionais, provocadas, sobretudo, pela própria dinâmica do mercado, o aperfeiçoamento da liderança mostra-se como engrenagem primordial para a estabilidade da organização. De acordo com Falconi (2009), o método e o conhecimento técnico devem estar acompanhados por uma liderança consistente. Para Falconi (2009), dentre os atributos a serem apresentados pela liderança estão a capacidade de investir parte significativa de seu tempo no desenvolvimento de sua equipe; prezar por uma governança eficaz e criar mecanismos eficientes de avaliação de desempenho.

O líder é o único agente de mudanças na organização. Segundo Khoury (2009), a liderança é uma habilidade que pode ser desenvolvida. Se o colaborador tem ou irá assumir um cargo de liderança, é orientado a capacitar-se para desempenhar a função de gestor de pessoas. Um treinamento específico, que visa o desenvolvimento ou à reciclagem de habilidades de liderança, e à sua vontade de aprender contribuem muito para um bom desenvolvimento da equipe, e consequentemente, para a obtenção de um resultado favorável. Robbins (2002, p. considera que “a liderança diz respeito ao enfrentamento da mudança, é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos”. Considerando que muitas pessoas são meros produtos de seu contexto, faltam-lhes a vontade de mudar e desenvolver seu próprio potencial.

Sendo assim, tornar-se pessoa com atributos de um líder constitui um ato de livre arbítrio por excelência (CHIAVENATO, 2000, p. Existem várias denominações distintas para os líderes, dentre as quais, encarregado, monitor, chefe, coordenador, gerente, patrão, empresário, mestre, etc. Todavia, nem todo ocupante de cargo de chefia pode ser considerado líder, no sentido pleno da palavra. O verdadeiro líder conduz sua equipe à obtenção de resultados com maior eficiência e eficácia, mantendo-a sempre motivada, empenhada e ciente da natureza do empreendimento em exercício (DUARTE, 2000). Neste sentido, os mecanismos de governança orientam o processo sucessório. Um dos equívocos cometidos pelas lideranças de empresas é considerar a sucessão como um evento e não como um processo.

Deter a propriedade de uma empresa não é sinônimo de possuir competência para gerenciá-la. Neste sentido, o processo sucessório deve ser planejado, analisado cautelosamente, com investimento em gestão estratégica de pessoas. As estruturas de governança tornam-se alternativas importantes para estabelecer os papeis de diversos stakeholders, como acionistas, sucessores e demais membros da família empreempresa. B) Externalização: é provocada por meio do diálogo e da reflexão coletiva e um método utilizado para criar um conceito é combinar dedução e indução. C) Internalização: este é um processo que compreende a passagem do conhecimento tácito para o conhecimento explícito, relaciona-se ao aprendizado pela prática. D) Combinação: esta etapa delimita a combinação de diferentes conjuntos de conhecimento explícito, ou seja, pressupõe a combinação de diferentes partes de conhecimento explícito em novo conhecimento explícito.

A gestão do conhecimento, necessariamente, deve prescindir de qualidade, valor agregado, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade de maneira cada vez mais tenaz (SANTOS, 2007). As empresas não se diferenciam somente pelo patrimônio financeiro que possuem, mais também pelo capital intelectual que a ela está agregado. Esta etapa consiste na inserção das organizações no novo contexto de transformações que emanam da modernidade. Sendo assim, a dinâmica organizacional que não se adequa às novas exigências do mercado certamente fracassa. Por fim, a quinta e última modalidade de geração de conhecimento compreende os encontros formais e informais no âmbito da organização, em busca de soluções para problemas de diferentes naturezas. Se "o maior ativo de uma empresa é o conhecimento, a empresa que deixar de gerar conhecimento novo muito provavelmente deixará de existir" (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.

Na era da informação, as novas modalidades de aquisição do conhecimento precisam ser amadurecidas. A socialização do conhecimento é fundamental para o processo de construção do conhecimento. Esta socialização somente é possível quando o indivíduo se apropria da informação (conhecimento explícito) e estabelece informações com o seu próprio conhecimento (conhecimento tácito) e, em seguida, desenvolve conversas com o grupo. Esta dinâmica pode ser fortalecida com a organização de eventos voltados para a gestão do conhecimento, tais como, fóruns de conhecimento. São eventos que também colaboram com a divulgação do conhecimento. O rodízio de funções, de acordo com Davenport e Prusak (1988) também é uma estratégica e eficiente maneira de contribuir para a difusão do conhecimento, por meio do qual se transferem pessoas para áreas onde possam pôr em prática aquilo que aprenderam.

O compromisso não é apenas com os resultados, mas com a elevação das potencialidades do colaborador (PORCHÉ; NIEDERER, 2002). Com esse procedimento, conforme elucida Chiavenato (2002), surgem novas competências, tanto para o treinador (coach) quanto para aquele que é treinado (coachee). O Coaching representa mais que um treinamento, já que permanece com a pessoa até o momento em que ela alcançar o resultado. Proporciona-se poder para que a pessoa seja capaz de produzir, para que suas intenções sejam transformadas em ações, e essas ações são traduzidas em resultados (CHIAVENATO, 2002). Na liderança, conforme preconizam Porché e Niederer (2002), o coaching destaca-se como um processo focado, através do qual o gestor orienta seu colaborador no desenvolvimento de seu desempenho, com o emprego de metas claras para a criação de alvos mensuráveis.

De acordo com Ansoff e Sullivan (1993), essas contínuas mudanças no ambiente de negócios reforçam o reconhecimento da importância do desenvolvimento de planejamentos estratégicos e capacitações eficazes, devido às constantes instabilidades, turbulências e dinamismos. Da produção em massa para o consumo de massa, ocorre a transição para a revolução tecnológica e científica, espaço em que a tecnologia da informação cresce em exponencial como exigência intrínseca dos novos processos das empresas. A gerência insere-se em um campo de exigências voltado para a recolocação de suas atividades e funções, a partir daí, a centralização da informação dá espaço para a criação de canais descentralizados para a comunicação. Entram na rota de discussão das dinâmicas organizacionais, as novas formas de conduzir a atuação das lideranças, as quais devem conhecer sua equipe, estimulá-la a realizar as tarefas com total empenho e convicção da importância de tais atividades, prezar pela cultura do diálogo com os colaboradores.

Ao conhecer profundamente sua equipe, o líder está apto a desenvolver avaliações de desempenho, estabelecer prioridades de capacitação de equipe, e acompanhar o processo de desenvolvimento profissional de cada colaborador. P. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. São Paulo: Atlas, 2006. ANSOFF, H. Igor; SULLIVAN, Patrick A. n. BORGES-ANDRADE. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. CHIAVENATO, I. DUARTE, Roberta Capistrano. Habilidades e competências do SAP R/3 (Systemanalyse und Programmentwicklung): o caso da Vonpar Refrescos S/A. f. Tese de Doutorado. Dissertação (Mestrado em Administração) -Curso de Pós-graduação em Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. p. out. KHOURY, Karim. LIDERANÇA: é uma questão de atitude 3ª ed.

SENAC, 2009. SOUSA NETO, José Lourenço de. Aspectos táticos da gestão do conhecimento. Disponível em: http://www. janelanaweb. com/digitais/joseneto3.