Habilidades e competencias humanas para melhor atender no ramo bancario

Pretende trazer, a partir dessas reflexões iniciais, as competências humanas revelantes para um atendimento bancário melhor, correspondendo às expectativas da organização, clientes e acionistas. Palavras-chave: Atendimento bancário; Habilidades; Competências. ABSTRACT This article discusses the context of banking institutions, the evolution of banks as well as a panorama of the current scenario in the sector in Brazil. It brings the positioning of different knowledge theorists about skills, concept and application, as well as the importance of the distinction of skills relevant to the work of the bank professional. It portrays the current scenario that we live as a time of economic instability and many changes that directly impact on how these professionals and how companies operate. Especificamente no setor bancário brasileiro, organizações em que a característica principal é a prestação de serviços, a busca pela eficiência de seus colaboradores se torna premente para sua competitividade no mercado financeiro, e talvez seja um dos poucos meios de se criar um diferencial competitivo num mercado com produtos e serviços em que não há muita diferenciação entre o oferecido pelos concorrentes.

Diante disso, percebemos que a dinâmica bancária vem sofrendo mudanças rápidas, exigindo dos bancos e colaboradores um elevado grau de investimento em aprimoramento. Com exigências cada vez maiores, torna-se importante um estudo acerca das competências desejáveis ao profissional bancário para que ele se diferenciar no mercado, prestando um bom atendimento, atingindo resultados e atendendo os interesses da instituição financeira em que trabalha, clientes, acionistas e sociedade. Essas competências se constituem num conjunto de capacidades cujo domínio torna-se necessário ao profissional bancário que pratica o atendimento ao cliente, tendo em vista que a organização depende grandemente da participação efetiva de cada um. Diante do exposto, justifica-se o artigo através das informações levantadas que poderão embasar futuras outras pesquisas acerca do assunto.

DESENVOLVIMENTO Iniciando o estudo do presente artigo será levantado um breve histórico do desenvolvimento do setor bancário no Brasil e características do setor atualmente. As mudanças que o setor tem sofrido nas últimas décadas tem colocado as instituições financeiras em situação de afirmação diante do cenário econômico, ou seja, diante da necessidade de se destacarem, principalmente, pela diferença no atendimento e qualificação de seus profissionais. Isto posto em virtude da característica de produtos e serviços ofertados por todas as instituições existentes atualmente no país não terem grande diferenciação. Dessa forma, torna-se um diferencial competitivo a qualidade dos serviços prestados espelhados nas competências da organização e de seus profissionais. Atividade bancária no Brasil Desde a criação do primeiro banco brasileiro, em 12 de outubro de 1808, o Banco do Brasil, viabilizado pela vinda de D.

Entre elas, se destacam os bancos, as empresas de cartões de crédito e as seguradoras. Há ainda, também, cooperativas de crédito, corretoras e distribuidoras de títulos que participam do mercado financeiro. Esta prática revela não só uma estratégia de distribuição de serviços e de produtos, mas também a conglomeração financeira das empresas do setor. Nesse cenário se destacam duas transformações. A primeira delas é a transformação da atividade bancária em prestadora de serviços e facilidades para seus clientes. Para Marques (2016) a palavra competência está associada à qualidade daquele que é capaz de apreciar e resolver determinados assuntos ou realizar determinadas tarefas. Na prática cotidiana, a competência diz respeito à uma aptidão, habilidade e capacidade para a solução de problemas e que pressupõe uma ação que agrega valor diante de novas situações.

As competências comportamentais ou humanas são fator que pesa bastante na contratação e no trabalho de um profissional. Isto porque a aptidão em lidar com as emoções influencia diretamente o comportamento dos profissionais no dia-a-dia das organizações, inclusive o desempenho na hora de lidar com as atividades do trabalho. Nesse sentido, no estudo desse conceito, há três pilares, ou dimensões, que compõem a competência: conhecimento, habilidade e atitude, mais conhecidos como “CHA”. Fleury e Fleury (2001) nos fala que a apropriação do conceito de competências no ambiente empresarial possui duas vertentes: a primeira, voltada para o pessoal, que refere-se a conhecimentos, habilidades e atitudes, sendo conhecida como CHA, e a segunda relacionada ao contexto da organização em si, ou seja, as suas características, desempenho e resultados.

Nesse sentido, as competências organizacionais são aquelas decorrentes do processo de desenvolvimento organizacional, seus conhecimentos técnicos, habilidades e tecnologias, que estabelecem vantagens competitivas no mercado ao qual está inserida. Dessa forma, temos que pessoas e organizações encontram-se lado a lado numa relação de troca de competências, ou melhor, desenvolvendo suas capacidades individuais as pessoas transferem seu aprendizado para as organizações, agregando vantagens competitivas e, aplicando seus recursos, as organizações preparam seu corpo funcional para novos desafios profissionais e pessoais. Nesse sentido, Fleury e Fleury (2001) colocam que para trilhar esse caminho de desenvolvimento é preciso traçar um caminho que vai desde a aprendizagem individual até a aprendizagem coletiva e, após, perpassa para a aprendizagem organizacional. Prahalad e Hamel (1990) contribuíram com o assunto trazendo o conceito de core competence, nos anos 90, ao fazer uma diferenciação entre as competências organizacionais e as competências essenciais.

No ramo bancário não é diferente, a especificidade do serviço exige um profissional com desenvolvimento de competências direcionados para a atuação, especialmente o atendimento ao cliente com a prestação de serviços financeiros. Competências primordiais para o profissional do ramo bancário No universo do ramo financeiro, Hilsdorf (2012) nos fala que o conjunto de competências desejadas deve estar alinhado com a estratégia adotada pela organização. Isso explica que além de possuir alguma competência em comum, cada segmento de negócios demandará por competências específicas, assim como cada organização, em função da sua estratégia, visão e direcionamento. Nesse sentido, com a crescente competitividade do mercado, especialmente em tempos de instabilidade econômica e mudanças que influenciam governos e sociedades, Marques (2016) explica que para o profissional, hoje, não basta apenas dominar a parte técnica exigida para ocupar determinado cargo em uma empresa.

É necessário que o profissional também apresente algumas competências comportamentais consideradas essenciais para as empresas. Seguindo essa linha de pensamento, percebe-se que as competências, em longo prazo, transformam-se em vantagem competitiva, especialmente pelo modo de coordenar capacidades e recursos existentes ao antecipar novos produtos, harmonizar fluxos de tecnologia e agregar valor à organização. De acordo com King et al. “A partir da avaliação das competências, a empresa pode identificar, antecipadamente, as tendências ou alterações importantes. Aquelas organizações que não o fizerem podem acabar investindo esforços em competências que talvez não agreguem valor” (KING et at, 2002, p. Assim, considerando o universo bancário e pensando nas atividades desempenhas pelos profissionais de banco, podemos listar algumas delas como: serviços de atendimento ao público e a clientes, atendimentodiferenciado a pessoas portadoras de deficiência, venda de produtos e serviços, e consultoria financeira.

A sexta competência citada pela autora trata da prudência, que se refere ao cuidado e à responsabilidade de se utilizar o potencial criativo de cada profissional, ou seja, que seja utilizado dentro de um contexto sem ser base para a adoção de atitudes precipitadas. A sétima competência é a flexibilidade no sentido de aceitar e saber lidar com mudanças, com comportamentos antagônicos e opiniões diferentes, de forma assertiva e madura, sempre buscando a melhor forma de lidar com as mais variadas situações presentes no dia-a-dia de trabalho. A oitava competência é o otimismo, que implica na atitude positiva do profissional frente aos problemas e desafios do trabalho, ou seja, não deixar que o sentimento de pessimismo afete a equipe e se reflita negativamente no clima organizacional e nos negócios.

A nona competência é a assertividade, ou seja, a habilidade em expressar posicionamentos, ideias e emoções sem ser permissiva ou agressiva, expressar a negativa quando for necessário com argumentos e postura responsável. A décima competência é a ética, pois uma empresa que deseja ser competitiva precisa contar com profissionais éticos, que valorizem a integridade e práticas de responsabilidade social dentro das instituições. Diante desta premissa, se faz necessário uma mudança na forma de gerir pessoas, passando a reconhecer o capital intelectual como um valoroso ativo intangível que possibilita a abertura das portas para que o talento torne‐se um componente crítico para o crescimento do desempenho corporativo. Assim, não se trata simplesmente de possuir talentos na organização, mas de propiciar meios que os permitem desenvolver suas habilidades e aplicá‐las na medida certa das expectativas da empresa.

Assumir também uma postura diante dos talentos sem essa preocupação de desenvolvê-los pode elevar as chances de tornar os profissionais frustrados em relação ao trabalho. Atuar dessa maneira, na retenção de talentos, tem sido, atualmente, um dos principais desafios das instituições que se preocupam com o seu desenvolvimento, já que se trata de uma relação mútua, cujos interesses caminham na mesma direção do sucesso. Diante disso, um talento sem a motivação da empresa não sobreviverá, podendo optar pela omissão ou pelo desligamento com vistas a oportunidades melhores em outros locais. Dessa maneira, não obstante a gestão das competências ser fundamental como eficaz para a obtenção de vantagem competitiva, o tema ainda é motivo de diversos estudos, especialmente em um século de tantas mudanças cada vez mais rápidas.

Nesse sentido, também é importante para a gestão adequada dessas competências primordiais o mapeamento e a identificação de estímulos e barreiras ao desenvolvimento e compartilhamento de competências. As instituições bancárias precisam adotar políticas e estratégias de gestão de pessoas alinhadas com seus direcionamentos estratégicos, assumindo um papel decisivo para a consecução dos resultados pretendidos. Para isso, identificar as competências para o profissional, para melhorar o atendimento, é fundamental e nesse sentido, as competências que podem se destacar são flexibilidade, criatividade e inovação, ética e responsabilidade e trabalho em equipe. Essas competências, conforme a revisão feita acerca do mercado e características do setor, considerando ainda a posição de diversos autores, podem ser elencadas como sendo as mais relevantes hoje em dia.

BISPO, P. Competências comportamentais mais valorizadas pelas empresas. Empregos. com. br, 17 nov. O. A evolução recente do setor bancário no Brasil. São Paulo: Editora Unesp, 2009. CAROLINA, L. Retenção de talentos. Recursos Humanos. ed. São Paulo: Atlas, 2000. DRUCKER, P. Desafios gerenciais para o século XXI. Você sabe o que é competência? Administradores. com, 19 jan. Disponível em: <http://www. administradores. com. n. p. jan. mar. LEME, R. Acesso em: 11 jul. MORASSUTTI, A. P. M. GRISCI, C. Metacompetência: Uma Nova visão do Trabalho e da Realização Pessoal. São Paulo: Editora Gente, 2003. OLIVEIRA, R. G. de; LEICHTFUB, R. RABAGLIO, M. O. Seleção por competências. ed. São Paulo: Educator, 2001.