RH

Revista de Administração de Empresas São Paulo, v. n. p. Jul. Ago. Personne/ Jouma/, Washington D. C. v. n. p. n. p. Feb. GUTIERREZ, L. Human resources in a new Europe. Lepouvoiret /a reg/e. Paris: Seuil, 1993 6. GUTIERREZ, L. Op. cit. Isto quer dizer que a sua preocupação principal é com a funcionalidade do sistema ou da organização. Analisando-se sob essa perspectiva, a evolução da função RH é considerada resposta a mudanças havidas no contexto externo. Nesse sentido, vários autores têm se interessado na administração estratégica de RHI, decadência organizacionaP, mudanças sociopolítico-econômicas e seus impactos sobre a empresa e função RH3 etc. De fato, a perspectiva managerial privilegia uma visão universal da função RH, que não considera adequadamente nem a dinâmica organizacional nem a ação dos membros da organização como atores.

a fato de não se considerarem os membros da organização, suas percepções, ações e estratégias, constitui lacuna considerável para a compreensão das transformações da função RH em uma organização. Do ponto de vista operacional, Pettigrew propõe três conceitos de base, que devem ser considerados de maneira interligada: o contexto (interno e externo), o conteúdo e o processo. A articulação e integração desses conceitos será concretizada neste artigo através de uma leitura que privilegia o referencial político de análise, elemento central da perspectiva contextualista. Em relação a esses três conceitos básicos do contextualismo, faz-se a caracterização descrita a seguir. a contexto externo refere-se ao contexto sociopolítico-econômico e competitivo que caracterizou a evolução da sociedade brasileira nos anos 80.

a interno, à estrutura, à história, à cultura da empresa e aos aspectos políticos que vão influenciar as idéias e impulsões de mudança. sem artiçulação maior cQIj1a política global Para a identificação dos difejJa empresa rentes modelos da função RH Sistemas · Relacionados a · Baseado na utilização. Sofisticados, principalmente existentes na organização, elaexigência~ legais e ao d. e várias técnicas de o sistema de informações borou-se, com base na revisão pagamento de <salários sobre administração ae RH mão-de-obra, articulado com a realização dos objetivos da literatura nacional e interestratégicos 'e nacional, a tipologia apresenStatus · Subordinado a uma · Suhordihada a um · Subordinada ao principal tada sinteticamente no quag,erentec,dealto rífvel gerência média executivo ou parte integrante dro 1ou a um diretor de grupo dirigente , O processo refere-se à ação, Fonte: GUTIÉRREZ, Luiz Homero Silva.

Les transfarmatians de la ionction personne]: la contribUti'on de l'applOche contextualisie, Bélgica: UC, 19·93 (tese de doutorado). à reação e à inter-relação en'" "' tre os diferentes atores envolvidos no processo de mudança de determinada situação, para outra, melhor. • n. • Jul. Ago. Do ponto de vista metodológico, os dados utilizados para a descrição e interpretação dos três elementos de base do contextualismo foram coletados essencialmente a partir de duas fontes principais: arquivos e documentos disponíveis sobre as decisões que são objeto deste estudo e entrevistas em profundidade com dirigentes e funcionários envolvidos com tais decisões. No que se refere ao tratamento dos dados, isto é, ao processo de análise e de validação dos mesmos, utilizaram-se os princípios metodológicos da pesquisa qualitativa desenvolvida por Miles e Huberman.

De maneira especial, o sindicato dos comerciários da região onde estava situada a citada empresa, ao ter eleita, em 1985, uma nova diretoria oriunda da oposição, passou a exercer uma pressão mais intensa sobre as empresas situadas em sua base territorial. É, assim, dentro de todo esse contexto que a empresa decidiu mudar a sua estrutura e seu modo de funcionamento. Nesse sentido, a partir de 1986 contratou vários profissionais para reforçar seu projeto de "empresa familiar profissionalizada". A empresa teve um excelente Natal - uma grande data para o comércio - em 1985. Também o primeiro semestre de 1986 foi muito bom. • Jul. Ago. somente recuperou. a~. fiJlanças. potenciruidade~. e. recursoe~tratégico. Foi durante. esse peJ:Í()c:loque essa empresa vivenciou grandes transformações em sua estrutura e na maneira de administrar os negócios, fOl'lllallzandotallloélll o ingresso de alguns membros da nova geração.

Mas dois deles, que ocupavam a posição de vice-presidentes, apoiaram a proposição dessas ,novas politicas, e, nesse sentido, valorizaram os aspectos relacionados à,consolidação do processo de profissionalização, em um contexto competitivo e ameaçador que evitaria o risco ( já vivenciado pela empresa!) de centralizar o poder e as decisões em uma só pessoa. Por outro lado, o acionista majoritário. que desempenhava o papel de presidente tinha uma posição diferente: em períodos de crise, o ,poder deveria ser centralizado e forte, de maneira a responder rapidamente às demandas do meio ambiente. Para fazer frente a esta última posição, o diretor executivo e o /I /I 78 RAE • v, 35 • n. • Jul. mudanças. Os principais atores que participaram formalmente desta decisão foram os acionistas majoritários e o diretor executivo.

Entretanto, constata-se que, além destes, também partícíparamdo processo de tomada de decisão, embora de maneira informal, o grupo de diretores, o GRH e os membros integrantes da nova geração de membros da família. Saliente-se que o processo de promoção do GRH ao nível de DRH não ocorre isoladamente. A análise de documentos e entrevistas revela a inserção da questão em um contexto mais amplo, onde a revisão da estrutura era colocada como uma das etapas de realização do Plano Estratégico (P. tros atores (principalmente. vice~presidentes e grupo de profíssionais], era de que as "indefinições no nível do sistema de poder" da organização poderiam gerar conseqüências negativas para o futuro da empresa.

Quanto à fase de "desenvolvimento de soluções", o GRH alicuse aos membros da nova geração, visando a controlar e condicionar as alternativas de decisão por meio da seguinte estratégia: os. membros da novag~raçãod~~f!nd~ri(lma proposição referente à promoção do cargo de GRH. a DRH, enquanto que o GRH proporia a criação de unidades de negócios". Constata-se. ine entanto, que o direter-de controle se opõe à promoção A profissionalização do sistema de do GRH a DRH em função do seu degestão foi o elemento apresentado sejo manifesto de coordenar, ele mesmo, a área de RH. Seus argumentos como o único meio de evitar a crise eram de que a criação de um novo e a ameaça de falência.

É evidente cargo no nível da diretoria iria ocasique esta ênfase foi dada pelo grupo onar um custo adicional, em um conde profissionais, que ampliaram texto que recomendava cautela. Tais assim sua margem de influência no argumentos encontraram apoio do presidente da empresa, que era não sistema de poder da organização. a primeiro elemento refere-se ao contexto ameaçador, do qual vários aspectos foram mobilizados pelos diferentes atores, que, ainda, lhes deram um sentido próprio. Assim, o diretor executivo e o grupo de diretores realçaram a crise econômica; o presidente e o diretor de controle, a prudência necessária quanto ao controle de despesas; o GRH e os membros da nova geração, a ameaça da concorrência e a necessidade de valorização do desenvolvimento de.

RH como um elemento estratégico distintivo. a outro elemento, as indefinições de responsabilidades no nível da direção, foi um aspecto bem presente no estudo da decisão em questão, uma vez que, como visto, a ênfase e as estratégias utilizadas pelos diferentes atores convergiam para a classificação de responsabilidades de cada um, visando a saber quem decidiria o quê. No caso em questão, os diferentes atores tentaram mobilizar a idéia dê que as indefinições de responsabilidades poderiam prejudicar o futuro da empresa. • n. • Jul. Ago. Revisão técnica de Paulo Cesar Vaz Guimarães, Mestre em Administração Pública e Técnico de Desenvolvimento Administrativo da FUNDAP. responsabilidade ao nível da direção; a profissionalização dos negócios.

Enfim, pode-se concluir que, no primeiro caso, a "aprovação e a implantação de novas políticas de RH" foi utilizada principalmente pelo grupo de profissionais, no sentido de aumentar seu espaço de ação e de influência. Isto significa que o "modelo de gestão de RH" (que reforçava a idéia de "profissionalização dos negócios por meio da aprovação e implantação de novas políticas de RH") mostrou-se mais adequado em relação aos objetivos da profissionalização (e dos profissionais!) que o antigo modelo de "administração de pessoal" (que valorizava o controle e a centralização das decisões) mantido pelos acionistas majoritários. No segundo caso, da decisão de promover o GRH a DRH, constata-se igualmente a passagem de um modelo a outro, ou seja, a passagem de modelo de administração de RH para o de administração estratégica de RH.

Isto acontece não somente em função da mudança do nível hierárquico do responsável da função RH (que passa a se subordinar ao diretor executivo e a participar em condições de igualdade com os demais diretores), mas também em função de outros elementos característicos deste modelo. Assim, por exemplo, no que se refere aos aspectos de controle, prevalece a posição defendida pelo GRH e membros da nova geração de membros da "família", segundo a qual a concepção tradicional de controle deveria ser reavaliada, tendo-se em vista a realização dos objetivos e decisões estratégicas (formuladas e explicitadas formalmente no P.