ANÁLISE DIAGNÓSTICA SOBRE A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO CARGO DE AGENTE ADMINISTRATIVO DA POLÍCIA FEDERAL NA PERSPECTIVA DA GESTÃO DE PESSOAL

Tipo de documento:TCC

Área de estudo:Gestão de segurança

Documento 1

Átila Rabelo Tavares da Câmara Brasília – DF 2015 2 Joana D´arc Braga de Souza Silva ANÁLISE DIAGNÓSTICA SOBRE A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO CARGO DE AGENTE ADMINISTRATIVO DA POLÍCIA FEDERAL NO EDIFÍCIO SEDE EM BRASÍLIA, NA PERSPECTIVA DA GESTÃO DE PESSOAL A Comissão Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Conclusão da disciplina Projeto de Pesquisa em Administração da Universidade de Brasília da aluna Joana D´arc Braga de Souza Silva Profº. Msc. Átila Rabelo Tavares da Câmara Professor- Orientador Prof. Dr. Ronni Geraldo Gomes de Amorim Professor - Examinador Brasília/2015. Os principais resultados obtidos indicam que a Gestão de Pessoal do Departamento de Polícia Federal reconhece as falhas no processo atual, porém não consegue desempenhar ainda de forma efetiva a avaliação de desempenho no órgão e se empenha em aperfeiçoar o processo através da implantação de um sistema que respeite as legislações pertinentes, ao mesmo tempo em que utilize as competências do servidor e da instituição para enfim conciliar as necessidades dos servidores administrativos e do Departamento de Polícia Federal.

Palavras chave: Administração pública; Avaliação de desempenho; Gestão de Pessoal; 6 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS AD – Avaliação de Desempenho APO – Administração por objetivos ANP – Academia Nacional de Polícia CAOP – Coordenação de Aviação Operacional CF – Constituição Federal CRH/DGP – Coordenação de Recursos Humanos da Diretoria de Gestão de Pessoal CGCSP - Controle de segurança Privada COT – Comando de Operações Táticas DATA SUS – Departamento de Informática do Sistema Único de Saúde do Brasil DEMAPH - Divisão de Repressão a Crimes contra o Meio Ambiente e Patrimônio histórico DIP – Diretoria de Inteligência Policial DPF – Departamento de Polícia Federal DF – Distrito Federal DG/DPF – Diretoria Geral do Departamento de Polícia Federal DGP/DPF – Diretoria de Gestão de Pessoal do Departamento de Polícia Federal DFSP – Departamento Federal de Segurança Pública DRE – Divisão de Repressão à entorpecentes GDACE – Gratificação de Desempenho de Atividade de Cargos Específicos GDATA – Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa GDATPF – Gratificação de Desempenho de Atividade de Apoio TécnicoAdministrativo da Polícia Federal GDM-PECPF – Gratificação de Desempenho de Atividades Médicas do Plano Especial de Cargos do Departamento de Polícia Federal.

GPI – Grupo de Pronta Intervenção INC – Instituto Nacional de Criminalística INI – Instituto Nacional de Identificação INTERPOL – Polícia Internacional MBA – Mestre em Administração de Negócios MPOG - Ministério do Planejamento, orçamento e Gestão MJ – Ministério de Justiça 7 NEPOM – Núcleo Especial de Polícia Marítima NSD – Segurança de Dignitário PEC/DPF – Plano Especial de Cargos da Polícia Federal PF – Polícia Federal RH – Recursos Humanos SAD – Sistema de Avaliação de Desempenho SIAPE - Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos SINARM – Sistema Nacional de Armas SRCC – Serviço de Repressão à Crimes Cibernéticos SRDP – Serviço de Repressão ao Desvio de Recursos Públicos UAd’s – Unidades Administrativas UnB – Universidade de Brasília 8 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Composição de avaliação de desempenho, para fins de pagamento das gratificações de desempenho dispostas no art.

º do Decreto nº 7. Figura 2: Utilização de resultados de avaliação de desempenho para fins de progressão funcional. Justificativa. REFERENCIAL TEÓRICO. Breve histórico sobre Avaliação de Desempenho. Conceitos de Avaliação de Desempenho. Métodos de Avaliação de Desempenho. METODOLOGIA. Tipo e Técnicas de pesquisa. Caracterização da Organização. Avaliação de Desempenho no âmbito da Organização pesquisada. Seleção dos Participantes. ANEXO A. ANEXO B. ANEXO C. ANEXO D. Introdução A presente época requer das organizações presteza, celeridade e eficiência nos métodos de trabalho, bem como um bom desempenho de acordo com as habilidades de servidores estimulados e envolvidos com o interesse público. De acordo Di Pietro (1998, p. com o princípio da eficiência, o servidor público deverá proceder de forma a “produzir resultados favoráveis à consecução dos fins que cabem ao Estado alcançar”.

A Avaliação de Desempenho no serviço público é um dispositivo idealizado para motivar e estimular o progresso particular e profissional do servidor, ao mesmo tempo em que retrata uma maior eficiência, desde que devidamente apropriado às características de cada organização. Quando isso não ocorre, os efeitos são contrários, podendo causar uma vulnerabilidade, descontentamento e até sentimento de fracasso no servidor. O presente trabalho discorre a respeito da Avaliação de Desempenho dos cargos de Agente Administrativo da Polícia Federal no Edifício Sede do DPF em Brasília, sob uma análise a fim de investigar se o modelo vigente é suficiente para avaliar o real desempenho do servidor administrativo e ao mesmo atender às necessidades da Instituição. o-C. Fica instituída a Gratificação de Desempenho de Atividade de Apoio Técnico-Administrativo à Polícia Federal - GDATPF, devida aos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo do Plano Especial de Cargos do Departamento de Polícia Federal, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Departamento de Polícia Federal.

Incluído pela Lei nº 11,784, de 2008) § 1o A GDATPF será paga observado o limite máximo de 100 (cem) pontos e o mínimo de 30 (trinta) pontos por servidor, correspondendo cada ponto, em seus respectivos níveis, classes e padrões, ao valor estabelecido no Anexo V desta Lei, produzindo efeitos financeiros a partir de 1o de março de 2008. Incluído pela Lei nº 11,784, de 2008) § 2o A pontuação a que se refere a GDATPF será assim distribuída: (Incluído pela Lei nº 11,784, de 2008) I - até 20 (vinte) pontos em decorrência dos resultados da avaliação de desempenho individual; e (Incluído pela Lei nº 11,784, de 2008) II - até 80 (oitenta) pontos em decorrência do resultado da avaliação de desempenho institucional. Incluído pela Lei nº 11,784, de 2008) § 3o Os valores a serem pagos a título de GDATPF serão calculados multiplicando-se o somatório dos pontos auferidos nas avaliações de desempenho institucional e individual pelo valor do ponto constante do Anexo V desta Lei de acordo com o respectivo nível, classe e padrão.

Dessas mudanças, pode-se modificar os períodos, os formulários, os aspectos da avaliação, assim como criar critérios para evitar a subjetividade de uma má avaliação, como chefias mal preparadas, lideranças opressivas e impositivas, manipulações de resultados, dentre outros. No caso do Departamento da Polícia Federal (DPF), a avaliação de desempenho é benéfica para medir a qualidade do serviço oferecido como também para manter a gratificação aos servidores, de acordo com a lei 11. O presente trabalho sonda o modelo atual dessa avaliação de desempenho, por meio de uma análise sobre os possíveis problemas encontrados no processo de avaliação de desempenho aplicado aos cargos de agente administrativo da Polícia Federal no Edifício Sede em Brasília, considerando o caráter do trabalho dos servidores, com vistas ao aperfeiçoamento do desempenho próprio de cada servidor e institucional.

Em decorrência dessa realidade, bem como as características da avaliação de desempenho no DPF, a pergunta de pesquisa é: O processo de Avaliação de Desempenho do Departamento de Polícia Federal necessita de melhorias? E, caso necessite, quais as ações que devem ser realizadas visando 15 aprimorar o processo de avaliação em busca da efetividade da política de Gestão de Desempenho na Administração Pública Federal? 1. Objetivo Geral O objetivo principal do trabalho é analisar o vigente modelo da avaliação de desempenho, empregado aos servidores do cargo de Agente Administrativo da Polícia Federal em Brasília, apurando a efetividade da política de gestão de desempenho, bem como sugerindo revisões e melhorias que podem contribuir para o estabelecimento de um novo paradigma referente aos mecanismos concernentes à aludida avaliação.

Um tema é significativo quando está de algum modo ligado a um ponto fundamental que abala uma fração considerável da sociedade em que merece uma dedicação constante no estudo qualificado. Nesse sentido, um projeto pode ter sua importância pelo fato de: Estar de alguma forma, ligado a uma questão crucial que polariza ou afeta um segmento substancial da sociedade. Um tema pode também ser importante se está ligado a uma questão teórica que merece atenção continuada na literatura especializada (CASTRO, 1977, p. Em termos gerais, a matéria é relevante no que diz respeito ao aperfeiçoamento no estudo em questão (Avaliação de Desempenho), dado que é um tema muito utilizado pelas organizações em permanente transformação, apresentando vantagens e benefícios quando desenvolvido de maneira apropriada.

Dada a importância da avaliação de desempenho para o funcionamento eficaz do processo de Planejamento de Recursos Humanos, torna-se imprescindível que a empresa disponha de um sistema de avaliação de desempenho que, dentre outras finalidades, possibilite identificar as competências da organização capazes de responderem às expectativas empresariais e colocá-las em posições ou cargos que estas competências (LUCENA, 1999, p. A Avaliação de Desempenho é considerada uma forma que empresas e organizações encontraram de avaliar seus colaboradores, funcionando como um procedimento de nivelamento entre o resultado esperado e o apresentado. Esse ato é aplicado regularmente pelas organizações, sendo elas privadas ou públicas. Em tese, é um processo que visa gerar resultados eficientes, desde que tenha lisura, confiabilidade e uma incontestável aplicação dos seus resultados, no sentido de fornecer aperfeiçoamento depois da avaliação.

A rapidez com que as mudanças têm ocorrido no mundo, especialmente nas últimas décadas, iniciada com a globalização, está exigindo das organizações a utilização de instrumentos rápidos e eficazes para aperfeiçoamento de suas técnicas de custeio dos produtos e serviços, de gerenciamento de resultados e de apoio as suas decisões (BRAGA, 2009, p. A globalização conseqüentemente afeta também a administração pública e cria questionamentos que exigem a busca de respostas e soluções a fim de satisfazer a sociedade cada vez mais exigente. também menciona que no século XVI, os jesuítas já eram avaliados pelo desempenho de suas ações: Os jesuítas que partiam para suas missões religiosas nos países colonizados já eram submetidos a processos de avaliação sobre a sua atuação, conforme indicam os registros históricos da época.

É conhecido, por exemplo, o rigoroso sistema de avaliação adotado pela Igreja Católica. Shigunov Neto (2000, p. caracteriza o pensamento administrativo em 7 (sete) abordagens diferentes, sendo que a avaliação de desempenho reflete distintivamente em cada uma delas, conforme quadro abaixo: Abordagem Clássica Humanista Histórico e Teoria Foco da abordagem Administração Científica de Taylor e Fayol Teoria das relações Humanas. Experiência de Hawthorne (Elton Mayo) Administração racional e eficaz das organizações Ênfase às pessoas na organização. Diante das referidas definições e a união das duas palavras (avaliação e desempenho), supõe-se que a avaliação de desempenho nomeia a atuação de mensurar e conceituar as atividades dos indivíduos nas organizações. De uma maneira geral, a avaliação de desempenho visa puramente quem está desempenhando, ou não, suas atividades com eficiência, traduzindo qual o grau de colaboração que os servidores ou funcionários dedicam em suas atividades profissionais.

Quando um indivíduo sabe o que deve ser feito para aprimorar suas atividades e reduzir suas falhas, torna-se mais fácil alcançar os resultados esperados, e manter ou aumentar sua motivação. Entre o desempenho real e o desempenho esperado costuma ocorrer um hiato, que pode ser designado como discrepância de desempenho. Conhecer a extensão desta discrepância em relação a cada um dos empregados é muito importante para identificar problemas de integração dos empregados, de supervisão, de motivação, de subaproveitamento do potencial etc (GIL, 2011, p. Verifica-se também que uma das funções da AD é investigar se os colaboradores estão conseguindo atingir as metas previstas, bem como averiguar onde encontrar os problemas no sistema, para serem revistos e reparados. Nesse sentido, deve-se: Fazer uma análise dos cargos e dos funcionários e assim verificar onde há mau funcionamento, para proporcionar ao funcionário o treinamento adequado (CHIAVENATO, 1998, p.

O desenvolvimento dos resultados da avaliação de desempenho infere uma constante interação entre avaliador e avaliado, de modo que nas atividades diárias haja sempre uma troca de informações. Do mesmo modo, Chiavenato (1999, p. afirma que: A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. Para evitar esse problema, é necessário desenvolver métodos e princípios morais e convincentes, no sentido de cumprir os resultados previstos pela Administração pública. Segundo Bergamini e Beraldo (1988, p. os vícios são disfunções que acontecem num processo de Avaliação de Desempenho e os mais comuns são: • Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que o avaliador julga existir. • Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes. • Tendência Central: não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes.

Dessa forma, considera-se então que a avaliação de desempenho busca prezar o desenvolvimento do colaborador em seus trabalhos realizados, no sentido de incentivar a evolução das tarefas executadas em toda a organização. Bergamini e Beraldo (2007) ainda salientam que, para se tornar de forma plena, a AD segue três dimensões: 1. Revisão do cumprimento das metas ou atingimento de resultados. Apreciação do comportamento da pessoa: a maneira como realiza seus objetivos. Avaliação de Potencial: estimativa sobre os rumos que o indivíduo pode tomar na sua carreira dentro da organização (BERGAMINI; BERALDO, 2007, p. Constata-se que a intenção da avaliação de desempenho nas organizações é de buscar dados pertinentes ao comportamento nas atividades desenvolvidas, averiguando o resultado obtido com o resultado esperado, por meio do aperfeiçoamento e do acompanhamento constante.

Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a Avaliação de Desempenho é um objeto que serve para avaliar os resultados das atividades do trabalho e prenunciar posicionamentos futuros, de acordo com o potencial de cada indivíduo. De acordo com os autores, é necessário que sejam apontados os aspectos positivos a fim de que possa haver valorização e incentivo do potencial dos colaboradores e conseqüentemente, a evolução funcional dos mesmos. Para Ribeiro (2005, p. “a avaliação de desempenho é o momento esperado pelo funcionário para que alguém fale de seu desempenho”. Em empresas que cultivam a prática do feedback as pessoas aceitam com facilidade o retorno dado pelo gestor. Entretanto, onde não há essa cultura, é necessário uma sensibilização e um treinamento cuidadosos, sem os quais o avaliado não receberá tranquilamente a devolutiva fornecida pelo seu gestor (MARRAS, 2012, p.

Chiavenato (2006, p. estabelece que: Em resumo, a avaliação do desempenho é um conceito dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade nas organizações. Além do mais, a avaliação de desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. Métodos de Avaliação de Desempenho São diversos os métodos utilizados para avaliar o desempenho. Métodos esses que vêm sendo aprimorados de acordo com suas aplicações e especificidades. De acordo com Castro (1996, p. um modelo de avaliação de desempenho, para ser bem-sucedido, deve respeitar as características culturais da organização que o adota e que mesmo os modelos mais avançados podem fracassar se as práticas informais de avaliação forem inadequadas.

Desse modo, é fundamental que organizações se adaptem às avaliações de acordo com suas características, trazendo vantagens tanto para os avaliados, quanto para a organização em si. Eles são geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como sendo homogêneas e padronizadas. Além do mais, são autocontidos pelo fato da avaliação funcionar como fim e não como meio (CHIAVENATO, 2004, p. Mesmo com os diversos métodos criados para avaliar o desempenho dos seus servidores, as organizações ainda possuem dificuldades tanto na escolha do método que seja mais adequada às suas características, quando na aplicação ou até mesmo no uso cotidiano. Método de Escalas Gráficas É o método de desempenho mais antigo, acessível e também o mais aplicado e divulgado pelas empresas, uma vez que permite a avaliação de desempenho das pessoas através de suas particularidades ou elementos anteriormente definidos e conceituados.

esse tipo de avaliação é usado como complemento de um método de classificação: Ele garante que o supervisor pense sobre a avaliação do funcionário durante o ano todo, já que os incidentes precisam ser registrados. Marras descreve que: Neste sistema o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de que está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de personalidade. Em geral, a montagem desse sistema é extremamente simples e leva em conta duas séries de afirmativas (uma positiva e outra negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca (MARRAS, 2000, p. Por conseguinte, o chefe imediato lança as ocorrências, apontando os pontos positivos e negativos das atividades funcionais. O efeito dessa análise é a apreciação dos pontos que precisam de melhorias a fim de aprimorar o desempenho dos indivíduos.

Desse modo, Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual (CHIAVENATO, 1981, p. Chiavenato (2009, p. também diz que “o método da escolha forçada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo, posteriormente, adaptado e implantado em várias empresas”. Para Marras (2002, p. Esse modelo foi criado para avaliar oficiais das Forças Armadas Americanas, diante da necessidade que essa entidade sentiu em implementar um instrumento de controle que neutralizasse o subjetivismo, as influências dos avaliadores e outras interferências indesejáveis. Esse tipo de avaliação é desenvolvido com base em entrevistas com o superior imediato, por meio das quais se verifica e se avalia o desempenho dos subordinados. Levantam-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho pela análise de fatos e situações.

Permite planejar, juntamente com o superior imediato, seu desenvolvimento na função e na empresa (CHIAVENATO, 1981, p. Ainda segundo Chiavenato (2004, p. É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação de desempenho. Nesse sistema se adota uma técnica de intenso relacionamento e de visão proativa (CHIAVENATO, 2004, p. Ou seja, o avaliador e o avaliado negociam em um período de tempo determinado os objetivos a serem atingidos. O avaliador deve manifestar sua aprovação ou não diante dos resultados obtidos, bem como apresentar revisão ou reparação, se for necessário. Chiavenato (2004, p. aponta seis etapas para esse método de avaliação: 1. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados. É a verificação dos custos/benefícios envolvidos no processo. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.

Informação de retorno que possibilita ao avaliado perceber como está o seu desenvolvimento e avaliar o seu esforço/resultado alcançado e tomar suas conclusões. Método de auto-avaliação É um processo moderno de relevância tanto para as organizações quanto para o empregado, pois é com base nesse método que o próprio indivíduo poderá identificar seu potencial e suas falhas, e assim buscar o progresso e o desenvolvimento de suas habilidades profissionais. Conforme Marras (2012, p. “avaliação por múltiplas fontes, mais conhecida como 360º, é uma das tendências do processo de avaliação de pessoas, e aparece cada vez mais freqüentemente nas organizações do Brasil”. Isso que dizer que o processo está ganhando mais visibilidade nas organizações por se pensar que esse tipo de avaliação se torna mais seguro, visto que o retorno da avaliação virá de fontes diversas, eliminando em partes os aspectos da subjetividade, existente em maior escala quando a avaliação é estabelecida por um só avaliador.

Dessler (2003, p. cita que "com a avaliação 360 graus, as informações sobre o desempenho são coletadas de todas as pessoas ao redor do funcionário". Carvalho afirma que: A inovação do método se dá justamente pela sua maneira de aplicação e interação entre avaliador e avaliado. A questão importante aqui é “quem está aplicando”, pois é possível obter uma condução por diferentes frentes, não apenas pelo superior hierárquico (CARVALHO, 2013, p. Gramigna (2007, p. aponta as vantagens por se utilizar o método de avaliação de 360º. Benefícios do Método de Avaliação 360º Benefícios para o avaliado Benefícios para a organização  As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de reflexão e conscientização de suas dificuldades. É através dessas atividades que advém a prestação de serviços à sociedade.

Na administração pública, as funções administrativas precisam ser executadas, dado que as demandas da sociedade, desde as mais usuais às mais complexas, determinam que a administração seja capaz de gerenciar os recursos necessários para que as atividades, sejam elas meio ou fim, possam acontecer da melhor forma possível. A Administração Pública, que antes era caracterizada por ambientes burocráticos, se depara com exigências de reestruturação, demandando mais qualidade na prestação de serviços. Na busca do bem comum, ao atendimento do interesse público e a fim de atender as necessidades do cidadão, a administração pública necessita de servidores públicos devidamente capacitados. O que se pode concluir é que as organizações dependem tanto dos servidores quanto os servidores dependem das organizações, a primeira para que suas atividades sejam desempenhadas e o segundo otimiza ao servidor o seu desenvolvimento e evolução dentro da organização.

diz que: (. são as pessoas que promovem as mudanças para manter a empresa em ritmo evolutivo. Isto significa que o sucesso da empresa apóia-se fundamental e insubstituivelmente na competência, na capacidade inovadora e no desempenho positivo da sua força de trabalho. Lucena (1995, p. ainda afirma que: É das pessoas que vêm a ação, a criatividade, o desempenho e conseqüentemente as decisões sobre como usar tais recursos. A Emenda Constitucional da Reforma Administrativa nº 19 aprovada em 1998, introduziu um novo critério para a demissão: o desempenho do servidor. De acordo com o inciso III, do § 1o, do art. ´o servidor público estável poderá perder o cargo, mediante procedimento de avaliação periódica, por insuficiência de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada ampla defesa´.

ENAP, 2000, p. Ainda em 1998 a Gratificação de Desempenho e Produtividade, aprovada em 1995, foi transformada em lei (lei nº 9. º - Aos servidores incluídos no Plano de Classificação de Cargos, instituído pela Lei nº 5. de 10 dezembro de 1970, aplicar-se-á o instituto da progressão funcional, observadas as normas constantes deste Regulamento. Art. º - A progressão funcional consiste na mudança do servidor da referência em que se encontra para a imediatamente superior. Parágrafo único. estabelecendo critérios e procedimentos gerais para o cumprimento das avaliações de desempenho individual e institucional, como também o pagamento de gratificação de desempenho de diversas carreiras. Figura 1 – Composição de avaliação de desempenho, para fins de pagamento das gratificações de desempenho dispostas no art. º do Decreto nº 7.

Fonte: Manual de Orientação para a gestão do desempenho (2013) 39 Ainda de acordo com o Decreto 7. após a soma dos pontos referentes à avaliação individual e institucional, o valor máximo obtido pelo servidor poderá ser de 100 pontos e o mínimo de 30 pontos, devendo o órgão ou entidade informar, no ato de critérios e procedimentos, quais providências serão tomadas para melhorar o desempenho dos servidores que alcançarem valor inferior a 50% da pontuação máxima da avaliação individual. A autora do estudo afirma que o fundamento da pesquisa foi o de desenvolver um comparativo entre o modelo de avaliação para fins de progressão e o modelo de avaliação para fins de recebimento de gratificação – GDATPF, tendo como elementos durante a comparação, os seguintes: critérios, feedback, resultados obtidos como instrumento de capacitação e ferramenta de negociação.

Os principais objetivos da pesquisa foram o de identificar o modelo de avaliação utilizado pelo DPF, averiguar possíveis melhorias em relação à utilização dos resultados adquiridos e sondar se o modelo cumpre as regulamentações determinadas pelo Decreto nº 5. BRASIL, 2006), que instituiu diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da Administração Pública Federal. Foi aplicado um questionário para coleta de dados com 10 questões, onde as primeiras 05 eram referentes à avaliação realizada para fins de progressão e as últimas 05 estavam relacionadas à avaliação para fins de recebimento da gratificação de desempenho – GDATPF. Os questionários foram aplicados à 30 (trinta) servidores ativos de carreira administrativa de cargos de nível médio e 41 superior, perfazendo a participação de 73% dos servidores administrativos lotados na Superintendência da Polícia Federal no estado do Pernambuco.

Silva conclui que através dos resultados obtidos na aplicação dos questionários, pode-se afirmar que: os modelos existentes hoje, sejam estes para fins de aprovação do servidor em estágio probatório, progressão funcional e recebimento de remuneração, atendem a função para o qual foram criados, porém não são suficientes para o desenvolvimento do servidor nem da instituição (SILVA, 2010, p. Silva (2010, p. também afirma que está sendo esboçado um novo modelo de gestão de pessoas baseado no desenvolvimento do servidor dentro do DPF, tendo como iniciativa a elaboração do planejamento estratégico com abrangência até 2022 e o levantamento do perfil profissiográfico. Do mesmo modo que: estão sendo empreendidos esforços por parte da Direção Geral do Departamento de Polícia Federal, a fim de atingir as metas propostas, e principalmente, os objetivos previstos no plano estratégico.

O modelo de gestão por competência surge como um marco, pois representa uma mudança na cultura, na forma da instituição perceber seus servidores. a pesquisa qualitativa considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e atribuição de significados são básicos no processo qualitativo. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem. A Constituição Federal (CF), de 24 de janeiro de 1967, em seu artigo 210, estabeleceu que “O atual Departamento Federal de Segurança Pública passa a denominar-se Departamento de Polícia Federal considerando-se automaticamente substituída por esta denominação a menção à anterior constante de quaisquer leis ou regulamentos”.

A denominação Polícia Federal. Com a ampla reforma, o DFSP passou a denominar-se Departamento de Polícia Federal (DPF). A Emenda Constitucional nº 1, de 17 de outubro de 1969, que praticamente reformou a CF de 1967, manteve a denominação de Polícia Federal e suas atribuições, agora contidas no inciso VIII, do mesmo artigo. Em 21 de julho de 1977, foi inaugurado o atual prédio que funciona hoje o Departamento de Polícia Federal, localizado no Setor de Autarquias Sul, em Brasília/DF, de acordo com informações que constam no site da instituição http://www. A missão da Polícia Federal explica de forma precisa o que a instituição se compromete a fazer e para quem, declarando a razão de sua existência. A visão traduz a ambição da instituição, isto é, propósitos e pretensões 47 para o futuro.

Já os valores retratam um conjunto de crenças fundamentais ou princípios morais que devem conduzir o tipo de conduta na instituição. A Polícia federal compõe-se por servidores da carreira policial que desenvolve a atividade fim e a carreira administrativa que desenvolve a atividade meio, este formado por servidores de nível médio e superior. Avaliação de Desempenho no âmbito da Organização pesquisada O servidor de carreira administrativa no Departamento de Polícia Federal é avaliado através de três modelos para fins distintos: para aprovação em estágio probatório, para progredir funcionalmente e para fins de recebimento de gratificação. BRASIL, 2008) atribuiu a GDATPF aos servidores do Plano Especial de Cargos da Polícia Federal, regulamentada pelo Decreto nº 7. de 2010 (BRASIL, 2010), a fim de substituir a Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa (GDATA), suprimido em 2008.

A Portaria nº 3. de 25 de novembro de 2009 estabelece critérios e procedimentos para atribuição da GDATPF devida aos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo do PEC/DPF. A gratificação visa estimular o aprimoramento das atividades da Polícia Federal em todas as suas áreas, sendo concedida conforme os resultados das avaliações de desempenho individual e institucional. Referente ainda à capacitação, o orientação de maio de 2012 – CRH/DGP esclarece que as quarentas horas em cursos de capacitação, podem ser um só curso, dois cursos de vinte horas, quatro cursos de dez horas etc, e que a capacitação deve estar dentro do atual ciclo de avaliação de desempenho. No ano de 2013, a Portaria nº 2100, de 23 de maio de 2013 - MJ, alterou a Portaria nº 2. incluindo duas gratificações, além da GDATPF, a Gratificação de Desempenho de Atividade de Cargos Específicos – GDACE e a Gratificação de Desempenho de Atividades Médicas do Plano Especial de cargos do Departamento de Polícia Federal – GDM-PECPF.

Seleção dos Participantes Para a realização desse estudo, foram selecionados 04 (quatro) servidores da área de Gestão de Pessoal, servidores esses a nível de gerência bem como os que atuam diretamente sobre o tema pesquisado. A fim de preservar o sigilo da identidade dos entrevistados, os mesmos não foram identificados. No dia marcado das entrevistas pessoais, foi solicitada e deferida a autorização da gravação em áudio, para a transcrição em forma de documento e 50 dessa forma, simplificar a análise do estudo. Após o consentimento, as entrevistas foram realizadas individualmente na própria organização e para tal, foi criado um roteiro de entrevista com 05 (cinco) perguntas, que se encontra no Apêndice 1. A entrevista semi-estruturada possibilitou a abordagem de mais detalhes referente ao assunto pesquisado.

Análise dos dados Em relação à técnica de análise de dados, adotou-se a análise de conteúdo, em conformidade com o caráter da pesquisa. Para Bardin (2011), a análise de conteúdo indica: um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando a obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens (BARDIN, 2011, p. Em relação à coleta de dados, outra limitação significativa da presente pesquisa diz respeito ao custo, à abrangência e ao tempo insuficiente de realizar entrevistas a aplicar questionários na Superintendência do Distrito Federal, bem como em outros estados.

Dessa forma, o estudo foi limitado ao Edifício Sede do Departamento de Polícia Federal, contudo, respeitou-se um número aceitável de entrevistados referente ao setor de Gestão de Pessoal no Órgão Central. Resultados e Discussão Associar a prática com a teoria é uma técnica significativa para que se possa reconhecer o acesso para a elaboração de um modelo que corresponda a questão do estudo. Nesse tópico são apresentadas e discutidas as análises dos resultados referentes ao cruzamento de dados coletados das entrevistas, da pesquisa documental e do estudo anterior referente a avaliação de desempenho no DPF. As análises foram separadas por segmento e subdivididas em enfoques considerados pertinentes. O entrevistado 04 descreve de forma mais detalhada sua atuação em torno do processo de avaliação no órgão pesquisado.

Ele afirma que: trabalha em parceria no processo de avaliação, na separação do efetivo por Unidade descentralizada ou Diretoria e, em seguida, na remessa das instruções e demais documentos para o avaliador, recebendo as fichas de volta com a avaliação, publicação e lançamento nos sistemas de controle. Para que se possa entender o intuito do processo de avaliação referente ao pagamento da GDATPF, a Portaria 2. estabeleceu critérios e procedimentos específicos de avaliação de desempenho individual e institucional de atribuição a essa gratificação. Em seu artigo 2º define alguns termos para efeito de aplicação do disposto. A Orientação Normativa nº 07/2011 – MPOG, esclarece que: Art. A avaliação de desempenho institucional visa aferir o alcance das metas institucionais, segmentadas em metas globais e intermediárias.

Art. Para efeito de definição de metas globais, podem-se considerar projetos e atividades prioritárias e estratégicas, condições especiais de trabalho, além de outras características específicas do órgão ou entidade. §1º Para fins de aferição das metas globais, poderão ser utilizados indicadores de eficiência, eficácia e efetividade. O mesmo 55 completa dizendo que: A gratificação possui dois elementos, um elemento de avaliação de 80 pontos, que corresponde a 80% e é a avaliação da meta institucional, e a avaliação de 20 pontos, que é a meta individual. Com relação ao tipo de avaliação utilizada no DPF, alguns documentos internos do órgão versam sobre esse assunto. A Mensagem Circular nº 05/2012 – CHR/DGP/DPF, em seu item 8 recomenda que: Na oportunidade, consigno que nesse quarto ciclo, a avaliação da GDATPF será realizada com base na metodologia 360%, em que os membros de cada equipe se avaliarão mutuamente.

Assim, as equipes definidas para realização da avaliação 360º serão formadas em cada unidade administrativa (Anexo II da Portaria nº 2. e deverão ser compostas de no mínimo 03 (três) e no máximo (cinco) servidores. pelo menos o procedimento de avaliação poderia ser feito de forma informatizada. Ainda nesse contexto, o entrevistado 01 sugere o desenvolvimento de um sistema que possa ser a plataforma de avaliação, mas que também possa buscar em outros sistemas, a produtividade de cada setor. Como exemplo, ele cita o caso de expedição de registro de arma de fogo: se você tem um processo bem mapeado, você vai conseguir individualizar a produtividade de cada servidor; mesmo que a demanda seja baixa, você vai conseguir relacionar, por exemplo [. não só a quantidade de registros expedidos, mas também o tempo de resposta de cada registro, de cada processo, de cada requerimento de expedição de certificado de registro [.

dessa forma, você avalia o desempenho não pela quantidade, mas pela celeridade e eficiência em que cada registro é feito. Isso porque: Não obstante a previsão constante da Lei 10. de edição de regulamento próprio para a progressão dos servidores do PC, referido regulamento ainda não foi editado pelo Poder Competente. Nossa atuação se deu em torno da aplicação do referido decreto e revisão de atos a fim de uma adequação à legislação aplicada. Ainda no tocante à efetividade em relação à função, o entrevistado 03 afirma que o modelo é inapropriado, pois contém distorções, como por exemplo, a classificação em conceitos conforme especificado a seguir. De acordo com o entrevistado 03, o interstício para progressão funcional dos servidores administrativos é fixado pelo prazo de 12 ou 18 meses, conforme o resultado da avaliação de desempenho a ser realizada a cada doze meses, sendo este requisito necessário para a concessão da progressão/promoção.

O entrevistado 03 esclarece que: o desempenho funcional é apurado pelo chefe imediato e ponderado de acordo com os critérios estabelecidos na ficha de avaliação de desempenho, cujos itens a serem avaliados foram estabelecidos no próprio modelo de avaliação de desempenho, que são: qualidade e quantidade de trabalho (5 a 40 pontos), iniciativa e cooperação (5 a 20 pontos), assiduidade e urbanidade (5 a 15 pontos), pontualidade e disciplina (5 a 15 pontos) e antiguidade (até 30 pontos). O entrevistado 1 defende que falta uma infraestrutura adequada e um sistema de avaliação que pode funcionar melhor quando implementado, onde o avaliado vai de fato entender sua nota por um dado concreto, saindo do campo da subjetividade e obtendo clareza do desempenho real, pautado em critérios objetivos, conforme se percebe na própria fala do entrevistado: Quando você fala em produtividade, avalia produtividade [.

extraindo dados de um sistema; quando você fala em pontualidade, você está extraindo dados de outro sistema [. o sistema de controle de frequência, por exemplo. Então, quanto mais se tiver dados objetivos que reflitam a realidade, é melhor e mais justo. é colocar o servidor inteiramente ciente de que o seu trabalho tem uma finalidade que é alcançar as metas globais do seu órgão. O entrevistado 04 considera que a avaliação de desempenho traz mais certeza ao servidor de que ele tem cumprido com as metas a ele impostas pela instituição, que por sua vez, também recebe os benefícios da avaliação satisfatória. Ainda para fins de progressão funcional no que se refere à utilização dos resultados obtidos como fonte de informação para criação de um plano de capacitação, apenas 23% concordam, divergindo com 53% que acordam para fins de pagamento de GDATPF, ou seja, no primeiro caso, a maioria dos servidores acredita que o processo não produz informações para ações de capacitação, diferente do segundo caso, em que a maioria julga que os resultados podem ser utilizados como instrumento de capacitação.

No que diz respeito à capacitação, o entrevistado 2 explica que além da chefia avaliar o servidor de acordo com o seu trabalho, o mesmo deve incentiválo no que se refere à qualificação para que o mesmo fique melhor tecnicamente para desempenhar suas funções, a fim de que a prestação de serviço no órgão seja 61 eficaz para a sociedade. O mesmo comenta que é um momento importante para detectar as falhas e deficiências do servidor, e direcioná-lo ao plano de capacitação. O entrevistado 01 considera a avaliação de desempenho como critério de justiça, pois acredita que pressiona a chefia a dar um tratamento individualizado igual a todos os servidores, assim como também é benéfico para a gestão: na questão do fomento à produtividade, tanto individual quanto coletivo.

O entrevistado 02 pactua da mesma opinião em relação ao critério de justiça: [. é uma ferramenta para o chefe ser justo. Em relação à gratificação, o entrevistado 02 entende que a GDATPF deveria ser reformulada, justificando que a atividade fim do Departamento de Polícia Federal não está diretamente ligada a atividade dos servidores administrativos, ou seja, para um órgão policial, o primeiro objetivo é combater e reprimir a criminalidade, diferente de um órgão como o Ministério da Saúde, em que todos os servidores são do PEC, quer dizer, todos eles são de alguma forma, responsáveis pelo alcance da atividade fim do Ministério da Saúde. Segue afirmando que: [. Conforme o entendimento do entrevistado 04, um dos desafios do processo de avaliação de desempenho está relacionado aos seus resultados, no sentido de manter a motivação dos servidores envolvidos no processo.

Em relação à progressão funcional, o mesmo afirma que: é notória a ausência de uma estruturação nos cargos e salários da carreira administrativa, necessária para que a avaliação venha a produzir mais reflexos na remuneração, e assim aumentar o grau de motivação no ambiente de trabalho. Um outro ponto comentado por um dos entrevistado diz respeito à questão cultural que leva ao subjetivismo, onde todos os servidores recebem a nota máxima a fim de não implicar na questão salarial dos mesmos, no caso da avaliação para fins de GDATPF: é uma mudança tanto do sistema, da ferramenta, como uma mudança cultural. No tocante à melhorias e aprimoramento referente ao tema em questão para fins de progressão funcional, o entrevistado 03 acredita na regulamentação de um Decreto próprio.

O entrevistado 04 sugere a reformulação imediata da Carreira administrativa da Polícia Federal no sentido de revogar o Decreto nº 84. O entrevistado 02 aponta que o modelo não atende as necessidades da instituição, e que se fosse feito para todos os servidores do órgão, talvez poderia funcionar. Já o entrevistado 01 discorda dizendo que a falha não está no modelo, e sim na questão da definição de metas e mapeamento de processos, bem como no desenvolvimento de um sistema que possa ser a plataforma da avaliação. O feedback deve ser motivado, e não somente no período de avaliação, para isso é importante a conscientização de uma cultura de acompanhamento no ambiente de trabalho, de forma que avaliados e avaliadores fortaleçam a relação no campo profissional para que os objetivos organizacionais sejam alcançados.

Como percebido, as mudanças na visão dos gestores têm caráter de urgência, principalmente no que diz respeito ao mapeamento de metas dentro do órgão, bem como a implantação de um sistema informatizado, no sentido de proporcionar celeridade e agilidade no processo. No momento em que as metas forem devidamente definidas e as tarefas forem delineadas sob medida para cada servidor, certamente esse servidor ampliará empenho e dedicação proporcionais à sua motivação, buscando habilidades adequadas para o cumprimento da tarefa. Considerações Finais O estudo apresentado buscou analisar o vigente modelo da avalição de desempenho, empregado atualmente aos servidores do cargo de Agente Administrativo da Polícia Federal em Brasília, apurar a efetividade da política de gestão de desempenho, bem como sugerir revisões e melhorias que podem contribuir para o estabelecimento de um novo paradigma referente aos mecanismos concernentes à aludida avaliação.

Considera-se que o objetivo principal do estudo foi alcançado com êxito, baseado na realização das entrevistas, bem como através da pesquisa documental e da análise cruzada com o estudo de Silva (2010). As principais falhas e deficiências que foram identificadas através das entrevistas e de uma análise do estudo anterior foram: critérios subjetivos, falta de comunicação entre a chefia e subordinado, decretos ultrapassados, dentre outros. Para sanar essas falhas, as propostas são: um maior nível de feedback entre avaliador e avaliado; clareza de critérios; avaliação de acordo com a realidade das atividades desenvolvidas; definição de metas; implantação de um sistema informatizado e reformulação das normas que regem a avaliação de desempenho. A maioria dos entrevistados sugere a informatização de um sistema de avaliação de desempenho, a fim de alcançar todo o território nacional, simplificar o processo e principalmente para servir de base da avaliação de desempenho.

Como recomendações aos gestores, no sentido de trazer melhorias na aplicação da avaliação de desempenho, propõe-se a implementação de um sistema informatizado e a elaboração de um programa de avaliação de desempenho diferenciado por atividades específicas, baseado no mapeamento de metas e competências. Para efetivar essa sugestão, é necessário a elaboração de mais de um formulário, contendo cada um as competências substanciais para as tarefas que estão sendo analisadas. Diante disso, a avaliação de desempenho irá evidenciar a real necessidade de competência de cada servidor, tendo como retorno a profissionalização efetiva do serviço público. O estudo de Silva (2010) e as entrevistas tiveram uma contribuição fundamental para o desenvolvimento dessa pesquisa, para uma melhor compreensão referente à apreciação dos dados e para a construção dos resultados do estudo.

Vale enfatizar a importância dessa pesquisa tanto para o campo acadêmico, quanto para auxiliar a Gestão de Recursos Humanos do Departamento de Polícia Federal quanto aos ajustes necessários e o desenvolvimento de políticas para o aperfeiçoamento do processo de avaliação de desempenho, visando a 69 minimização das falhas existentes, assim como servir de base para os gestores de outros órgãos públicos que utilizam um processo similar ao da Polícia Federal. set/dez. BARDIN, L. Análise de conteúdo. São Paulo: Edições 70, 2011. BERGAMINI, C. ed. São Paulo: Atlas, 2007. BRAGA, E. C. Gestão de Custos através do Custeio Baseado em Atividades (ABC): um estudo de caso em um projeto de desenvolvimento de software. p. BRASIL. Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal.

Brasília, 2009. Disponível em https://www. br/ccivil_03/_Ato204/2006/Decreto/D5707. htm>. Acesso em 12 de maio de 2015 às 22h07. BRASIL. Presidência da República. Lei 11. de 22 de setembro de 2008. Disponível em: <http://www. planalto. gov. Revista de Administração, São Paulo, v. n. p. jul-set, 1996. CASTRO, C. São Paulo: Makron Books, 1999. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas Organizações. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. DESSLER, G. Administração de recursos humanos. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. ed. São Paulo: Atlas, 1991. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2007. LAKATOS, E. Rio de Janeiro : Elsever, 1997. LUCENA, M. D. S. Avaliação de desempenho.

Petrópolis: Vozes, 2009. MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. ª ed. L. Direito Administrativo Brasileiro. ª ed. São Paulo: Malheiros, 1999. ODELIUS. Avaliação de Desempenho: Uma abordagem sistêmica. ª ed. Coleção métodos de avaliação individual e de equipes. São Paulo: LTR, 1991. PONTES, B. G. Avaliação 360 graus: um instrumento de desenvolvimento gerencial. São Paulo: Atlas, 2000. RIBEIRO, A. L. OSBORN, R. N. Fundamentos de comportamento organizacional. ed. São Paulo: Artmed, 1999. MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. ed. rev. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001. VERGARA, S. C. Ainda em relação a esse público, que tipo de lacunas ou desafios são decorrentes do Processo de avaliação de Desempenho vigente e que podem impactar a efetiva avaliação de desempenho desses servidores? 4.

O modelo vigente é suficiente para avaliar o real desempenho do servidor administrativo e ao mesmo tempo atender às necessidades da Instituição? Porque? Comente a respeito. Que sugestões para aprimoramento podem ser apresentadas para tornar o processo mais efetivo? 76 ANEXO A QUESTIONÁRIO - ESTUDO SILVA (2010) 77 78 ANEXO B 79 ANEXO C 80 81 ANEXO D 82 83.

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