Gestão de Materiais

Terceirização 2. A negociação 3- RECEBIMENTO DE MATERIAIS 4- ARMAZENAGEM DE MATERIAIS 4. Aspectos Introdutórios 4. Critérios de Armazenagem 4. Estruturas Metálicas p/ Armazenagem 4. Gestão de Estoques na cadeia de logística integrada. São Paulo: Atlas, 1999. MARTINS, Petrônio Garcia. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000. Aquisição de Equipamentos Casos típicos de aquisição: • Equipamentos de catálogo ou padronizados • Equipamentos de projeto especial Processo de compra gera um contrato de fornecimento, contendo: • Especificações • Preço e condições de fornecimento • Avaliação pela equipe • Condições de pagamento • Responsabilidade por transporte e instalação • Prazo p/ atingir desempenho especificado • Garantia • Peças sobressalentes • Manutenção e serviço pós venda • Obtenção de licença de funcionamento • Manuais de operação • Treinamento • Penalidades • Seguros Vida Econômica: “É o período de tempo, geralmente em anos, em que o custo anual equivalente de possuir e operar o bem é mínimo.

” Vida Útil: “É o período de tempo em que o bem consegue exercer as funções que dele se espera. ” Exemplo Um equipamento pode ser comprado por R$ 40. Presuma que ele tenha uma vida útil de 10 anos. A experiência com equipamentos similares permite avaliar os custos operacionais e de manutenção, como também o seu valor de mercado, conforme tabela a seguir. Espera-se, então, que o dinheiro investido em estoques seja o lubrificante necessário p/ a produção e o bom atendimento das vendas. O objetivo, portanto é, otimizar o investimento em estoque, aumentando o uso eficiente dos meios de planejamento e controle, minimizando as necessidades de capital p/ o estoque. A FUNÇÃO COMPRAS •  Conceito = qualquer atividade industrial requer materiais e suprimentos c/ os quais possa trabalhar.

Antes que uma simples engrenagem possa começar a girar no processo de manufatura, os materiais devem estar disponíveis e deve haver certeza que o suprimento será contínuo para satisfazer as necessidades e os programas de produção. • •  Função de compras = Adquirir “materiais na: especificação; quantidade; qualidade; prazo; preço(o melhor); embalagem e local de entrega; adequada(o). • Operação do sistema de Compras Um sistema adequado de Compras varia em função da estrutura e da política adotada pela empresa. Com o intuito de cada vez “comprar melhor” esse sistema tem passado por inúmeras alterações, mas os elementos básicos permanecem: sistema de compras à 03 cotações; sistema de preço objetivo; duas ou mais aprovações e documentação escrita. A operação do sistema de compras se dá através das seguintes etapas: 1) solicitação de compras : é um documento que autoriza o comprador a executar uma certa compra; esta compra é solicitada p/ atender um programa de produção, um projeto em desenvolvimento ou abastecimento geral da empresa.

Neste documento é informado o que deve ser comprado, a quantidade, prazo, local de entrega e os prováveis fornecedores. ) coleta de preços : a cotação é o registro do preço obtido junto a diversos fornecedores p/ um material cuja compra foi solicitada. Em vista disso, os padrões de qualidade devem ser práticos ao máximo possível. Devem apresentar tolerâncias: - quantitativas (dimensões; pesos; processo de fabricação; especificações de materiais usados;. qualitativas (cor; cheiro; sabor; aspecto;.  Segurança da Qualidade A definição da qualidade do material a ser comprado deve ser expressa de tal maneira que: - o comprador saiba exatamente o que está sendo desejado; - o pedido de compra seja emitido com uma descrição adequada; - o fornecedor seja informado das exigências de qualidade; - existam meios apropriados de inspeção e testes para serem utilizados; As definições dos padrões de qualidade devem ser precedidas de uma descrição sumária, em termos técnicos, que serão informados ao fornecedor, podendo ser: pôr marca, pôr especificações, pôr desenhos, pôr influência do mercado e pôr amostra.

Um dos principais objetivos de Compras é a aquisição na qualidade adequada. De uma organização focada no atendimento às requisições da área operacional (ou, no caso de materiais improdutivos, das áreas de apoio), a área de compras, agora com o nome de Cadeia de Suprimentos (supply chain), transformou-se em um elemento crítico para a qualidade e a eficiência da produção. A orientação básica do processo de compras, essencialmente transacional e fundamentado em um conceito ultrapassado de segregação de funções – onde as áreas operacionais e de suprimentos deveriam manter distância para que as preferências dos operadores do negócio não contaminassem as negociações com fornecedores -, é hoje exatamente oposta: foco em parcerias estratégicas e profunda integração com todos os intervenientes no processo de suprimentos, internos ao negócio.

usuários dos bens/serviços, finanças, etc. e externos (fornecedores). Mais ainda, há um foco grande em levar o processo de suprimentos até a interface com o mercado/cliente e, externamente, aos fornecedores do fornecedor. Nesse sentido, o profissional de suprimentos deve ter uma grande capacidade de formar parcerias e alianças, internas e externas, aproximando todos os envolvidos em um projeto com objetivos bem claros. Para isso, são fundamentais a capacidade de desenvolver relacionamentos de longo prazo, com base em confiança recíproca, e um estilo muito participativo de liderança – buscar sempre as melhores idéias, contribuições e não temer a quebra de paradigmas (como por exemplo, acordos muito sofisticados de formação de preços com base em parâmetros do mercado consumidor – um verdadeiro alinhamento/compartilhamento de riscos entre fornecedor e cliente).

Esse profissional deve ter um estilo de raciocínio muito profundo e criativo – orientado a identificar sinergias potenciais e ganhos para os envolvidos, bem como à proposição e/ou análise meticulosa de projetos e propostas (criativas) de fornecedores. Essas habilidades podem (e devem) ser medidas por instrumentos adequados de avaliação e, onde ausentes, podem ser desenvolvidas no indivíduo (desde que o gap de competências não seja dramático a ponto de tornar muito oneroso e demorado o processo de mudança de perfil. Morreu então o hábil negociador? Evidentemente que não; mudaram os parâmetros de complexidade e criatividade da negociação. ” Um roteiro adequado para selecionar e avaliar novos fornecedores é de primordial importância para o comprador ter padronizada e equilibrada esta tarefa.

Discuta com o grupo e desenvolva um roteiro básico ao qual cada produto deveria ser adaptado, observando suas peculiaridades: 1) Relação dos itens principais de avaliação; 2) Relação dos itens secundários (sub-itens); 3) Estabelecer pesos de importância p/ cada grupo de sub-itens (Relatório de Avaliação). TERCEIRIZAÇÃO A decisão de Fazer ou Comprar A decisão de fabricar um produto internamente ou adquirir de terceiros deve basear-se em três princípios básicos: * focalizar em componentes críticos para o produto e nos quais a empresa se destaca; * terceirizar os componentes em que os fornecedores oferecem uma vantagem comparativa em termos de escala, custo e desempenho; * utilizar a terceirização como forma de gerar comprometimento dos funcionários na melhoria do desempenho na manufatura.

Atualmente a escolha passa pela consideração dos seguintes aspectos: * prioridades em conflito: gerentes de manufatura optam pôr produzir internamente visando utilizar a capacidade ociosa e manter uma posição de maior responsabilidade; gerentes de RH também preferem manter as atividades internamente à empresa a fim de preservar empregos e manter relações cordiais; engenheiros de desenvolvimento têm a tendência de optar pela terceirização de novos componentes, pois entendem que as mudanças de engenharia são melhor atendidas pôr fornecedores externos. fornecedores: o cliente enxerga o fornecedor como uma empresa que paga baixos salários, utiliza a mesma tecnologia de processo e tem maior comprometimento dos funcionários nas melhorias de produtividade em função do temor da perda do fornecimento; já o fornecedor procura engajar-se em características “oportunísticas”, aumenta os preços quando em situação de vantagem e favorece clientes que respeitem suas margens.

As pequenas e médias empresas foram as primeiras a entrar neste novo processo, por serem as mais ágeis e por terem percebido a necessidade de mudança, conquistando espaço neste mercado. A primeira tentativa de mudança, conhecida como downsizing, foi a redução dos níveis hierárquicos, enxugando o organograma, reduzindo o número de cargos e consequentemente agilizando a tomada de decisões - que não implica, necessariamente, com corte de pessoal. A partir daí, passou-se a transferir para terceiros a incumbência pela execução das atividades secundárias. Surge o outsourcing (terceirização), que foi adotada de forma plena pelas empresas. No Brasil, a recessão como pano de fundo levou também as empresas a refletirem sobre sua atuação e ao mesmo tempo demonstrava o outro lado, que era a abertura de novas empresas, com oportunidade de mão-de- obra, restringindo assim, de certo modo, o impacto social da recessão e do desemprego.

Isso demonstra que a separação clássica entre serviços de apoio e atividade fim como critério para a terceirização pode levar a decisões equivocadas. Ex. a comercialização (canais de venda, redes de distribuição), considerada atividade secundária para uma empresa industrial, pode ter um maior impacto na percepção do cliente que um determinado processo industrial considerado, pela abordagem clássica, atividade fim da empresa. Dentro do processo de terceirização, a viabilização das parcerias é fundamental para o sucesso do empreendimento. Uma verdadeira parceria só se estabelecerá se as duas partes tiverem totalmente claras e conhecidas as expectativas entre ambas, a reciprocidade de relacionamento esperado e o grau de contato e comunicação periódica e ágil que necessitarem.  O que é negociação? : negociação não consiste em mudar a opinião dos outros, mas em fazer ver as ilimitadas possibilidades para uma mútua satisfação.

Estatisticamente se comprova que 66% dos fornecimentos fora das especificações, fora do prazo de entrega ou fora das quantidades pedidas provem de negociação omissa ou imperfeita.  O que devemos negociar sempre? : 1. Especificação = qualidade uniforme e adequada; 2. Quantidade = quantidade necessária e econômica; 3. convicção das metas; 4. planeja todos os passos usando de técnica; 5. bom ouvinte; 6. tem empatia; 7. pensar claramente com paciência mesmo sob tensão; 8. Será que os agressivos tiram algum beneficio disso? Sim, sugere a pesquisa conduzida por Diekmann e seus colegas da Mendoza College of Business, da University of Notre Dame, em Notre Dame, Indiana, e Adam Galinsky, da Kellogg School of Management, da Northwestern University, em Evanston, Illinois. Geralmente é vantajoso ser percebido como competitivo. Por outro lado, se partir do princípio de que seu adversário será terrível, talvez você aja de modo a estimular seu comportamento agressivo.

“É a ‘profecia’ que se concretiza”, explica Diekmann. Cinco medidas de contra-ataque Saber que sua tendência natural em uma situação difícil é desistir já representa meia batalha ganha. Se você já conhece o estilo durão de seu adversário, às vezes a melhor estratégia é o ataque direto. “Em geral, assim que você mostra os dentes, ele recua”, diz Mark Gordon, consultor sênior do Harvard Negotiation Project e diretor da firma de consultoria Vantage Partners, de Boston, Massachusetts. Um mal-entendido pode ser a origem do estilo agressivo de seu oponente. Exemplo: o funcionário de um fornecedor que obstrui as discussões sobre um novo contrato porque crê que a pessoa com quem normalmente negocia reclamou dele para seu chefe. Conversar sobre a dificuldade percebida alivia as tensões e facilita o processo de negociação.

Kolb, professora de administração de empresas de Simmons School of Management, de Boston, e co-autora de Everyday Negotiation: Navigating the Hidden Agendas in Bargaining. Ela se refere à pesquisa de antecedentes que a presidente de uma pequena firma de recrutamento de executivos fez antes de negociar um novo contrato com um antigo cliente. Durante a negociação, o cliente argumentou que não estava obtendo um serviço satisfatório em troca de seu dinheiro. A presidente, no entanto, havia pesquisado o mercado e sabia quanto seus concorrentes estavam cobrando por serviços semelhantes. Assim, ela resolveu não abrir mão de sus preços. Uma forma de evitar o impasse é munir-se de várias propostas – por exemplo, trocar um contrato anterior de suprimento de peças de máquinas para um fabricante no valor de US$ 100 mil por um contrato de três anos com garantia de desconto de 15% em cada embarque.

Quando você apresenta alternativas, tem a chance de descobrir as prioridades de seu oponente – raramente o preço é o fator preponderante. No processo de discussão das alternativas, talvez você descubra que seu oponente pode ser mais flexível do que imaginava. – Identifique sua melhor alternativa: O desespero para fechar um negócio enfraquece seu poder de barganha. Para contrabalançar, pense o que pode acontecer se não conseguir fechar o negócio. Suas atribuições básicas são: a) coordenar e controlar as atividades de recebimento e devolução de materiais; b) analisar a documentação recebida, verificando se a compra está autorizada; c) confrontar os volumes declarados na NF e no Manifesto de Transporte com os volumes a serem efetivamente recebidos; d) proceder conferência visual, verificando condições de embalagem quanto a possíveis avarias na carga transportada e, se for o caso, apontando as ressalvas de praxe nos respectivos documentos; e) proceder a conferência quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos; f) decidir pela recusa ou devolução, conforme o caso; g) providenciar a regularização da recusa, devolução ou da liberação de pagamento ao fornecedor; h) liberar o material desembaraçado para estoque no Almoxarifado.

Um sistema de recebimento de materiais deve ter, como um de seus requisitos, o gerenciamento global, o qual irá determinar, entre outras, as seguintes vantagens: a) racionalização e agilização, no âmbito operacional, das rotinas e procedimentos, em todos os segmentos do processo; b) maior integração com os sistemas envolvidos; c) estabelecimento de critérios administrativos mais adequados, para tratamento de pendências; d) minimização das ocorrências de erros no processamento das informações. A análise do Fluxo de Recebimento de Materiais permite dividir a função em quatro fases: 1a fase: entrada de materiais; 2a fase: conferência quantitativa; 3a fase: conferência qualitativa; 4a fase: regularização; • NF- trata-se do documento, emitido pelo Fornecedor quando da aquisição de materiais, para notificação ao fisco dos impostos relativos a operação.

A NF não tem valor como instrumento de cobrança, motivo pelo qual há necessidade de definir-se outros documentos, como Fatura, a Duplicata e a Nota Fiscal Fatura. • Fatura- Em se tratando de venda a prazo, a empresa vendedora deve emitir uma Fatura, que parte do valor total da Nota ou Notas Fiscais, a qual deve conter alguns dados adicionais, como os valores e os prazos das parcelas e em que banco a duplicata será cobrada. canhoto da NF (protocolo de confirmação de recebimento das mercadorias pelo destinatário). Entrada de Materiais Início do processo de Recebimento, tendo como propósito efetuar a recepção dos veículos transportadores, proceder à triagem da documentação suporte do recebimento, encaminhá-los para a descarga e efetuar o cadastramento dos dados no sistema.

Entrada na portaria da empresa Sofre critérios de conferência primária de documentação que objetiva identificar, constatar e providenciar, conforme o caso: a) se a compra, objeto da NF, está autorizada pela empresa; b) se a compra devidamente autorizada tem programação prevista, estando no prazo de entrega contratual; c) cadastramento das informações referentes a compras autorizadas, para as quais se inicia o processo de Recebimento. • Cadastramento dos dados de recepção- compreende o comendo de entrada dos dados necessários ao registro do recebimento do material: 1. sistema de Adm. • Descarga: dependendo do material envolvido, é necessária a utilização de equipamentos, além do próprio esforço físico humano, sendo necessário envolver o fator segurança para o material e para as pessoas envolvidas na descarga.

Entrada no estoque por devolução de materiais Por excesso de zelo ou segurança, em muitas oportunidades o usuário requisita além do necessário, ocorrência comum em casos de materiais com dificuldades de se calcular a quantidade precisa. Assim, a quantidade excedente à utilização deverá ser devolvida ao Almoxarifado, por meio de formulário – Devolução de Material – a qual caracteriza-se como entrada de material no estoque, estando, na prática, sujeita aos mesmos crivos de recebimento. Conferência 1. Conferência quantitativa É a atividade que verifica se a quantidade declarada pelo Fornecedor na NF corresponde à efetivamente recebida, portanto, típica de contagem. Modalidades de inspeção de materiais a. acompanhamento durante a fabricação (in loco durante as fases de produção); b. inspeção no fornecedor, produto acabado; c.

inspeção por ocasião do recebimento. Roteiro seqüencial de inspeção A fim de se obter uniformidade e padronização, com a conseqüente produtividade, nas tarefas de inspeção, é necessário determinar uma seqüência lógica e racional, para facilitar a decisão de apresentar o resultado final almejado, aceitar ou recusar o material. a) Processamento: o material liberado deverá ser processado mediante um documento interno – Comunicação de Recebimento. O processamento deste documento dará origem a uma das seguintes situações: • liberação de pagamento ao fornecedor, em caso item recebido sem ressalvas; • liberação parcial de pagamento ao fornecedor; • devolução de material ao fornecedor; • reclamação de falta ao fornecedor; • entrada do material no estoque. a) Devolução ao fornecedor – quando constatada irregularidade insanável, providencia-se a devolução de materiais com defeito e/ou excesso ao Fornecedor, conforme um Fluxo operacional de devolução.

Deve-se atentar para o prazo das devoluções que é de 10 dias, a contar do recebimento. Expirado esse prazo e não devolvida a mercadoria, o fornecedor poderá executar a Duplicata caso não seja paga em seu vencimento. O montante do capital disponível para a implantação ou modificação do sistema de armazenagem influi na escolha do equipamento e, consequentemente, no rendimento dos demais fatores da produção: mão de obra, material e outras maquinarias. É necessário um estudo de custo/benefício, pois o sistema adotado influenciará no aproveitamento da matéria prima e dos meios de movimentação, além de evitar a rejeição de peças por efeito de batidas e impactos, reduz as perdas de material no manuseio, impede outros extravios (perda, obsolescência, etc.

e otimiza a área útil utilizada. NOÇÕES BÁSICAS DE ALMOXARIFADO • Conceituação: local destinado à fiel guarda e conservação de materiais, em recinto coberto ou não, tendo a função de destinar espaços onde permanecerá cada item aguardando a necessidade do seu uso. • Objetivos: a) Máxima utilização do espaço; b) Acesso fácil (uma vez que a estocagem adiciona valor de tempo aos produtos, estes devem ser encontrados imediatamente); c) Utilização efetiva da mão-de-obra e equipamentos (o uso econômico destes é importante, pois estão sendo empregados em função não produtiva); d) Máxima proteção dos materiais (evitar danos ou avarias); e) Qualidade na armazenagem (corredores claros; estocagem ordenada; procedimentos seguros e condições de trabalho adequadas). Tipo Eqpo Características básicas para utilização Tipos mais comuns Veículos Industriais - cargas variáveis; - movimentação interna e externa; - rotas variáveis; - espaço e superfície adequados; - operações freqüentes de manobra e empilhamento; - uso de carga unitizada.

empilhadeira; - carrinhos industriais; - paleteira; - veículos automotores com plataforma fixa. Eqpos de Elevação e Transporte - movimentação dentro de área restrita; - cargas variam em tamanho e peso; - movimento intermitente; - operação freqüente de elevação e transferência. guindaste; - talha; - ponte rolante; - monovia. Transportadores Contínuos - cargas uniformes; - movimento contínuo; - rotas fixas; - carga constante; - necessidade de controle de processo. dos entrevistados utilizam o escaneamento por código de barras, enquanto que 7% utilizam etiquetas de radiofreqüência.   Vale destacar que 64% dos entrevistados afirmam que NÃO tem interesse na implantação de RFID. A pesquisa constatou que 70% dos armazéns utilizam sistemas WMS (Warehouse Management System). Quando questionados sobre mudanças ou adaptações físicas que gostariam de realizar em seus armazéns, 57% dos entrevistados informaram que gostariam de contar com um maior número de docas.

Outros 31% gostariam de dispor de um pé-direito mais alto. Outro ponto interessante está relacionado a questões de infra-estrutura física. A grande maioria dos armazéns no Brasil foi construída priorizando áreas para estocagem (armazéns estáticos) e não o fluxo de materiais (armazéns dinâmicos). Em razão disso nos deparamos constantemente com instalações físicas inadequadas, com poucas docas ou portas, levando muitos armazéns a operar com recursos e equipamentos além da sua necessidade efetiva devido às dificuldades para o recebimento e expedição de materiais. O resultado disso é amplamente negativo, gerando custos operacionais adicionais, altos tempos de espera para carga e descarga, maiores avarias nos produtos e embalagens e maiores riscos de acidentes. Muitos projetos de novos armazéns ainda são realizados considerando-se uma doca a cada 1.

O custo logístico engloba matéria-prima, transporte, embalagem, armazenamento, que abrange depreciação, mão-de-obra e tecnologia; o custo de armazenagem e transporte é os mais importantes, representando cerca de 70 a 80% deste custo logístico. Segundo Correia. A Importância da Armazenagem A armazenagem apresenta uma importante função na operação logística, devido a necessidade dos materiais serem armazenados de forma racional durante todo o processo da cadeia de suprimento. A sua ocorrência é distinta em dois momentos da cadeia de suprimentos. No primeiro momento, alguns autores se referem como “estoque”, onde são armazenadas matérias-primas, no segundo momentos, ocorre após a industrialização, isto é, são armazenados produtos acabados que serão embalados e transportados até o varejista, comércio ou até o consumidor final. Estas mudanças estão relacionadas principalmente com o programa de redução do nível de estoque, como o “just-in-time”, “quick response” e reposição contínua, cujos alicerces estão apoiados no aumento da freqüência de pedidos e na diminuição do prazo de entrega.

Como resposta as empresas reestruturam suas operações de armazenagem na tentativa de corresponder ao aumento do número de pedidos, a maior variedade de itens em menor tempo. Foram adotadas novas operações logísticas como a atividade de picking nos armazéns e o cross-docking, marge-in-transist e outros que se caracterizam pelo armazenamento de menos de 24 horas no CD. Neste momento tornou-se necessário um maior investimento na área de picking, separando uma área de distribuição destinada apenas para esta atividade, na tentativa de otimizar o tempo de separação dos pedido, já que a área de estocagem ocupa um espaço relativamente grande implicando em grande deslocamento dos operadores. Além disso, a utilização de tecnologias como: algorítimos parte da definição das rotas de coleta (minimizam distância média percorrida), métodos alternativos de organização de trabalho e logística de endereçamento que posiciona os produtos na área de estocagem de forma a minimizar a distância média de movimentação.

Vantagem: este tipo de organização costuma ser mais produtivo que o anterior por viabilizar uma menor deslocamento dos operários. Desvantagem: dificuldade no balanceamento de carga de trabalho entre as diferentes zonas 3 Picking por lote: neste método cada operador coleta um grupo de pedidos de maneira conjunta, ao invés de um por vez. Vantagem: possibilita alta produtividade quando os pedidos possuem pouca variedade de itens (até quatro itens) e são pequenos em termo de volume, além disso, minimiza o tempo de viagem do operador. Desvantagem: riscos de erros na separação e ordenação dos pedidos. Além destes métodos também é comum utilizar o picking por onda, o qual são realizadas diversas programações por turno, de maneira que os pedidos devem ser coletados em períodos específicos do dia, sua vantagem é permitir uma maior integração do picking com a área de expedição, através da hora de coleta e embarque de cada pedido.

Desvantagem: velocidade de coleta relativamente lenta, o que torna muitas vezes não recomendável. Os sistemas de estocagem e coleta automáticos (AS/RS) são capazes de operar com unidades de movimentação mais fracionadas ou itens de grande volume, os conhecidos como miniload. Vantagens: precisão e velocidade, além da potencialidade de operar com grande variedade de itens. Desvantagens: elevado custo de implementação e manutenção, e a falta de flexibilidade desses sistemas. Separação por radio freqüência utiliza a comunicação por radio para auxiliar o operador na coleta de itens, através de um terminal de mão ou um terminal preso ao braço que indica sempre o endereço do próximo produto e o número de unidades a serem coletadas, ao coletar os itens o operador faz a leitura do código de barras dos produtos que confere a coleta e indica o local do próximo produto a ser coletado.

Cross-Docking no Armazém Cross-Docking é uma operação de rápida movimentação de produtos acabados para expedição, entre fornecedores e clientes. Os produtos acabados chegam ao centro de distribuição, são armazenados por menos de 24 horas, posteriormente separados e montados ou simplesmente expedidos para outros caminhões que irão levá-los para o varejista ou diretamente para o consumidor. Assim, este tipo de operação necessita de um espaço no centro de distribuição (CD) dedicado somente a esta serviço. Segundo Jarrett, este tipo de distribuição pode ser muito eficaz por permitir que o produto acabado viaje através de um canal de distribuição por um fluxo veloz. Um fator para que o cross-docking seja praticável é a necessidade de tecnologia adequada como o sistema WMS (warehouse management system), incluindo a tecnologia de código de barra, rádio freqüência (RF) para garantir troca de informação ao longo de toda a cadeia de abastecimento, desde o comprador até a venda final.

Outra forma seria um corredor ao redor da área dos paletes e o acesso a região central por corredores internos. Para isso, é de extrema importância padronizar a largura dos corredores com os equipamentos e altura dos paletes, o que permitirá acrescentar o nível de armazenagem, aumentando o espaço útil e o número de posições no CD. Uma planta adequada deve ter total controle sob o estoque e sistema adequado para controle de custo. A implantação de novas tecnologias como, o sistema de endereçamento por código de barra facilita a localização aumentando a velocidade de expedição, e, a utilização de sistemas de “books” dos produtos armazenados possibilita armazenagem de produtos diferentes no mesmo palete, otimizando assim o espaço. Amaral, J.

Vieira, Rodrigues D. Além disso, a alocação dos produtos em local adequado otimiza a ocupação do armazém, este pode ser feito pela caracterização dos artigos de acordo com a importância percentual dos fluxos, gerando dados estatísticos das encomendas pela Classificação ABC (Lei de Pareto). Equipamentos e módulo de armazenagem Nos armazéns os estoques são feitos em módulos de estocagem (ou equipamentos) dimensionados de acordo com sua função e apropriado para a área de armazenamento para otimizar o espaço de armazenagem, segundo Amarante. O módulo de estocagem é o conjunto de estantes, engradado, estruturas do tipo cantilever, porta-pallets, etc. destinado à estocagem dos materiais dentro do armazém. O modelo ESG pode movimentar até dois paletes, para um duplo transporte.

Elas são apropriadas para empresas do setor alimentício (fábricas, distribuidores, supermercados) e para empresas de transporte (contêineres, vagões de trem, navios, aviões, etc). Patoladas possuem maior resistência e durabilidade. As selecionadoras são utilizadas cada vez mais para fazer a atividade de picking (auxiliar na busca dos itens para a constituição do pedido) em grandes armazéns com pé direito relativamente alto e possuem a capacidade de trabalhar em corredores estreitos A seleção adequada do equipamento permite um melhor aproveitamento do volume predial, oferecendo um bom acesso aos itens selecionados com garantia de segurança e produtividade. Mudanças no setor de armazenagem Segundo Figueiredo, a gestão estratégica de armazenagem vem sofrendo uma mudança de sua missão, antes era vista apenas como guardadora de estoques gerando custo de negócio, agora, passou para gerenciadora do fluxo físico de materiais e de informações, tornando-se um instrumento de competição no mercado.

A tendência é empresas com múltiplos CD’s partirem para uma ou duas instalações principais, as quais serão mais eficientes e terão em mãos toda a informação necessária para uma boa distribuição. A implementação de sistemas a tempo real reduzirá ainda mais o tempo de ciclo do pedido com maior velocidade e qualidade aumentando, assim, a capacidade de conduzir uma operação complexa sem erros; para que isso ocorra a visibilidade do empreendedorismo será a chave, como a utilização de sistemas de armazenagem (WMS) projetados para otimizar o movimento dentro do armazém, a inteligência artificial e a contínua evolução dos softwares. Dessa forma, Moura verificou uma necessidade de operadores logísticos controlando toda a cadeia de suprimento oferecendo melhores serviço, como boa configuração do sistema logístico com total flexibilidade do armazém para todos as variações de demanda, movimentação de materiais automatizados para as cargas cada vez menores (ao invés de cargas unitizadas em grandes paletes) e utilizar tecnologia e ferramentas que torne as informações da cadeia mais confiáveis, além de ofertar um custo adequado ao benefício.

A tecnologia de informação será cada vez mais empregada garantindo maior produtividade e redução de erros utilizando equipamentos como radiofreqüência, código de barras, telas de vídeo em consoles, etiqueta de identificação (smart cards), entre outros. Agregar Valor Através de Operações de Armazenagem Atualmente Centro de Distribuição começam a dar importância a estratégias de distribuição de produtos em embalagens adequadas que combinem armazenamento, manuseio, transporte e praticidade com o mercado agrega valor ao produto. br/artigos/arquivo 2. Amaral, J. L. Otimizaçãoda área de armazenagem através de mudanças no Lay Out. Site: www. INTRODUÇÃO AO CONCEITO DE GESTÃO DE INVENTÁRIO Inventário pode ser definido como “o acúmulo armazenado de recursos materiais em um sistema de transformação” ou como “Um conjunto de políticas e controles que monitora os níveis de inventário e determina quais níveis devem ser mantidos, quando o estoque deve ser reposto e o quão grandes as ordens de reposição devem ser”.

Na prática, a constante busca pela redução dos níveis de inventários tem uma única razão: reduzir custos. Políticas de inventário e de ciclos de reposição podem gerar não apenas impactos diretos na margem bruta de uma empresa (menos capital empatado na compra de estoques), como também diversos ganhos indiretos, resultantes da estruturação de ciclos de reposição mais ágeis, conferindo melhor nível de serviço e uma vantagem competitiva diferenciada. Michael Porter, em seu livro Competitive advantage, creating and sustaining superior performance, escreveu: “Um negócio é lucrativo se o valor que ele cria excede o custo das atividades que criam este valor. Para obter vantagem competitiva sobre seus rivais, uma empresa deve executar estas atividades ao custo mais baixo ou executá-las de forma a oferecer uma diferenciação quanto ao valor oferecido”.

unidades é R$ 400,00 x 5,000 = R$ 2. dois milhões de reais). Supondo que o rendimento mensal de uma aplicação bancária seja de 1% ao mês, então o custo do capital associado ao estoque desta empresa é de R$ 2. x 1% = R$ 20. por mês. d) Custo do risco do inventário: quanto maior o inventário de um determinado produto, maior o risco de se tornar obsoleto, que se danifique, que seja roubado, etc. Devido a estes custos associados ao inventário, precisamos tomar cuidado com a afirmação feita anteriormente, quando dissemos que: para um determinado produto, quanto maior a quantidade disponível em estoque, maior será o nível de serviço prestado aos clientes. A contrapartida desta afirmação é o fato de que quanto maior o inventário de um certo produto, maior o risco do custo de inventário impactar no custo do produto de forma a deixá-lo de difícil acesso aos clientes.

Portanto, o grande desafio dos profissionais envolvidos na gestão de inventários é o de encontrar o ponto de equilíbrio entre o custo de inventário e o nível de serviço prestado aos clientes. Quanto menor o estoque, menor o custo, porém maior a chance de faltar produto ao cliente. Ressaltamos, no entanto, que a prática de adquirir grandes quantidades, a preços mais baixos, de forma a abastecer promoções em tempo limitado, não gera os custos de inventário, uma vez que estes produtos são rapidamente “repassados” aos clientes. No ambiente da manufatura, é bastante comum a busca pela redução do custo de fabricação através da redução no número de set-ups e outras paradas de máquina necessárias para a troca do produto na linha de produção.

Desta forma, muitos processos produtivos buscam sequências de produção que otimizam a utilização da máquina produzindo um mesmo SKU (stock keeping unit - pode ser traduzido como unidade (produto) de venda). Exemplo: Uma empresa que há alguns anos atrás produzia apenas salgadinhos sabor queijo, hoje, provavelmente, estará produzindo também outros sabores, como bacon, calabresa, camarão, etc. Neste cenário, onde a mesma máquina é responsável pela produção dos vários sabores, voltamos ao problema do sequenciamento da produção. Desta maneira, para obter o melhor custo, os clientes precisam comprar a quantidade que “complete” o caminhão. Esta prática normalmente é prejudicial ao cliente que, ou compra ao custo mais alto, ou fica “cheio” de produto para obtê-lo ao preço mais competitivo 3 • pela espera do tempo de consolidação.

Neste caso, a empresa estende o tempo de entrega dos pedidos de forma a ganhar tempo e procurar consolidar a carga transportada com outros pedidos do mesmo cliente ou com novos pedidos que surgirão de outros clientes. Necessidade de equilibrar as pressões incertas de demanda com a capacidade de oferta São vários os exemplos de produtos cuja demanda é influenciada por períodos de sazonalidade tais como Páscoa, Natal, Dia das Crianças, períodos de férias, Carnaval, etc. Um exemplo clássico é o balanço entre produção e consumo de ovos de páscoa. Nestas situações a questão a ser avaliada é outra: de que maneira esta empresa aproveita a capacidade produtiva ociosa no período fora do pico de demanda. A decisão de manter uma capacidade produtiva permanente que seja capaz de atender mesmo os períodos de pico é arriscada pois encerra em mais custos ao longo do ano.

O que muitas empresas optam por fazer, é manter uma capacidade produtiva limitada ao longo do ano e, nos períodos de pico, complementarem esta capacidade produtiva com o uso de mão-de-obra temporária. Oferecer proteção contra processos logísticos que não são confiáveis Processos logísticos não confiáveis são as causas mais nocivas da formação de inventário desnecessário. Ao longo de toda a cadeia de abastecimento, existem vários processos cuja ineficiência pode gerar estoques de proteção ou de segurança. Algumas das interfaces que aumentam o tempo de resposta ao consumo e que, conseqüentemente, aumentam o inventário ao longo da cadeia logística, são: a) varejo – armazém b) armazém – produção c) produção – marketing/vendas d) produção – armazém c) produção – compras d) compras – fornecedor e) armazém – transportes f) transporte – varejo 5.

TIPOS DE INVENTÁRIO Agora que foram explicadas quais são algumas das práticas logísticas que levam ao surgimento de inventários, serão explicados os tipos de inventários existentes ao longo da cadeia de abastecimentos. Inventário cíclico Assim como existe o colesterol “bom” e o colesterol “ruim”, podemos fazer a mesma analogia com o inventário. Neste caso, o inventário cíclico seria o inventário “bom”. Este tipo de inventário existe no cenário onde a demanda é conhecida e altamente previsível. Uma determinada quantidade de material, transportada em um navio, é um estoque para a empresa. Exemplo: Existem outros exemplos no cenário nacional. A empresa Sadia tem um grande centro de distribuição localizado no estado de São Paulo, abastecido pelas fábricas do sul do país.

Deste grande centro de distribuição, partem os carregamentos para boa parte do país. Num dado momento, dentro do estoque de produto acabado da empresa, a quantidade de estoque em trânsito é bem significativa. Num cenário de mercado caracterizado pela incessante introdução de novos produtos, a preocupação com a não formação de estoques de produtos obsoletos tem aumentado muito. O alinhamento entre os departamentos de planejamento de produção, vendas e marketing é fundamental, trabalhando em conjunto para que o fluxo sincronizado de informações minimize a geração de itens obsoletos. A LOGÍSTICA COMO MEIO DE REDUÇÃO DO INVENTÁRIO (cases) 1. GESTÄO DE INVENTÁRIO, POSTPONEMENT E LOGÍSTICA REVERSA A primeira vista pode parecer pouco compreensível a forma de integração dos conceitos colocados no título desta seção.

Veremos, no entanto, que este processo ocorre naturalmente em algumas cadeias de abastecimento. Especializada no fornecimento de tecido tipo jeans para fabricantes de roupas, a empresa XYZ (nome alterado para preservar a identidade original), tem seu fluxo de produção descrito abaixo. A partir de um grande rolo de tecido, por exemplo, de 1. metros de comprimentos, faz-se o corte de cada novo pedido, segundo a metragem e a tonalidade solicitada. Com relação ao tempo, o processo de corte e tingimento ocorre o mais rápido possível a partir do momento em que o pedido chega. Desta forma, a empresa mantém o produto destinado ao cliente, já cortado, tingido e embalado (ou seja, pronto para expedição), com muita antecedência – alguns produtos são preparados até 04 semanas antes da data de entrega.

Esta postura é tradição neste mercado, e não é possível, no curto prazo, evitar que clientes alterem pedidos próximo da data de entraga. Esta revisão pode implicar na mudança na quantidade (mais ou menos tecido) e até mesmo na padronagem. No caso de revisar a quantidade para mais: a empresa precisa colocar em produção (corte e tingimento) uma quantidade complementar ao pedido original. Como esta quantidade é na maioria dos casos pequena, sua produção é muito mais cara, o que reduz a produtividade. No caso de revisar a quantidade para menos: é cortado uma parte do tecido (que vira lixo, pois não pode ser revendido a outro cliente devido ao pequeno tamanho e a padronagem específica) ou e enviado o excesso ao cliente (pedido original) e não se cobra por isso.

Neste exemplo não entraremos neste nível de detalhe. Os produtos intermediários, de 250, 500 e 750 metros, seriam oferecidos aos clientes por preços diferenciados, de forma que passariam a representar a quase totalidade das vendas. Esta iniciativa simples visa reduzir as perdas devido as sobras de rolos. É um processo de eliminação de perdas que exigem investimento próximo de zero. Dando continuidade ao projeto, a segunda ação foi adiar ao máximo o tingimento do produto, no padrão solicitado pelo cliente. Devido ao lançamento das SUC’s, a Kodak ganhou o prêmio de “waste-maker of the year”, ou, em português, “fazedor de lixo do ano”. Diante desta situação, com sua imagem institucional abalada por agredir o meio-ambiente, o Kodak optou pelo imediato recolhimento das câmeras já usadas.

Para tal, negociou com vendedores e distribuidores para que servissem como pontos de coleta, onde clientes finais poderiam depositar as unidades utilizadas. O sistema implementado nos Estados Unidos atingiu um índice de recolhimento de 72% do volume total vendido. Implementado em outros países, atinge índices de 60%. Dado que a taxa de retorno é de 72%, para um volume de produção de 1. unidade, devemos esperar o retorno de 720. Assumindo que todas as unidades retornadas serão aproveitadas (o que não é verdade, dado aos descartes no processo de desmontagem, limpeza e remanufatura), então deveremos esperar que 72% destas 720 unidades (ou seja, 518 unidades) retornarão no próximo mês. Este processo ocorrerá até completarmos de 6 a 8 ciclos de reposição. Soma-se a este efeito decrescente de retorno do número de unidades de um lote de câmeras fabricado a necessidade de produção de novas unidades e um crescimento médio de 15% do mercado.

No entanto, 75% do volume que sai de Viracopos, tem destino dentro do Brasil. Fazendo uma analogia com a figura anterior, chega a Viracopos setas de vários países do mundo e sai apenas (75%) uma seta, direcionada ao Brasil. Numa operação de hub, a infra-estrutura para recebimento (ou recepção) de materiais é, na maioria dos casos, mais complexa que a operação de expedição. Centro de Distribuição Um centro de distribuição (CD), assim como o hub, também é um ponto intermediário em uma malha de distribuição, onde produtos são estocados temporariamente. No entanto, operacionalmente, os CDs são desenhados para receber cargas de um menor número pontos e expedir para vários destinos. A eficiência do processo é tamanha que, dada a colocação do pedido, em apenas 24 horas o material está disponível na fábrica.

Para alcançar tal eficiência, foi necessário o alinhamento dos seguintes processos: ◦ comunicação entre fábrica e hub. É fundamental um acompanhamento diário dos níveis de inventário no Brasil e o compartilhamento desta informação com o hub. Desta forma o hub estará sempre ciente de quais materiais e em que quantidade deverão ser solicitados pela fabricação; ◦ alinhamento com estrutura de transporte do hub para o aeroporto de Miami; ◦ utilização eficiente dos processos (e documentação) de exportação no aeropoto em Miami; ◦ utilização eficiente dos processos (e documentação) de importação no aeropoto de Viracopos; ◦ alinhamento com estrutura de transporte de Viracopos para a fábrica. Consequências para a política de estoques da fábrica Com um ciclo de reposição que pode ser acionado mais de uma vez por semana e, quando acionado, cumpre regularmente seu ciclo com lead-time de 24 horas, a fábrica pode manter o nível de inventário extremamente baixo.

Outro fator que adicionava complexidade a esta malha de distribuição é a distância do mercado consumidor final. A visibilidade da demanda por parte dos planejadores americanos era baixa, o que gerava um natural excesso de inventário para proteção contra eventuais pedidos acima do esperado. Some-se este fato ao longo lead-time de entrega dos produtos transportados pelo modal marítimo, o que gera igualmente grandes inventários nos mercados locais. Sem esquecer da movimentação de partes que seriam utilizadas nos mercados locais como peças de reposição. Ineficiências logísticas: De forma resumida, o modelo de distribuição apresentado na seção anterior implica nas seguintes ineficiências logísticas: a. Para os mercados externos, seriam exportados apenas as partes que compõem o produto final.

Esta decisão gerou uma grande redução de custos de inventário mantido no CD norte-americano, além de reduzir a complexidade de sua operação. Há, consequentemente, redução de custos. O reflexo imediato da decisão anterior é a também redução dos custos de inventário em trânsito. Uma vez que o modal marítimo não mais transporta produto acabado (impressora montada + acessórios) e as partes transportadas têm um valor agregado bem mais baixo. O processo de previsão de demanda passou a ser monitorado localmente, servindo de input para o planejamento de montagem de impressoras nos CDRs e para os pedidos de importação, a partir do CD norte-americano. INVENTÁRIO, CROSS-DOCKING E MARGE-IN-TRANSIT Nesta seção apresentaremos duas práticas logísticas diretamente associados a gestão de inventário: o cross-docking e o merge-in-transit.

Mostraremos, também casos reais onde são aplicados. Cross-docking O conceito que existe por detrás de uma operação de cross-docking é bastante rigoroso. No cross-docking, o volume destinado ao cliente final é de conhecimento do centro de distribuição responsável pelo seu carregamento inicial. Algumas empresas adotam o limite de distância de 500 km entre o CD principal e o ponto de cross-docking. A partir deste limite, acreditam, a operação pode afetar o nível de serviço (em termos de lead-time) oferecido aos clientes finais. Case indústria de alimentos Uma indústria de alimentos, líder de mercado, implementou uma operação de cross-docking a partir de seu CD localizado no Estado de São Paulo, de forma a abastecer os clientes localizados nos Estados do Rio de Janeiro e Espírito Santo.

O ponto de cross-docking, localizado próximo a cidade do Rio de Janeiro é operado por um terceiro. A operação anterior funcionava da seguinte maneira: os pedidos dos clientes eram retirados pelos vendedores na parte da tarde, encaminhados ao CD localizado na cidade do Rio de Janeiro, onde o processo de separação era realizado ao longo da noite. Não é uma tarefa simples. Merge-in-transit A expressão “merge-in-transit”, original do inglês, significa “consolidação” (merge) “em movimento” (in-transit). Ou seja, esta prática evolve um processo de consolidação de cargas a meio caminho entre o ponto de origem (fornecedores) e os cliente finais. Normalmente são três veículos maiores abastecendo o ponto de merge-in-transit. Dois veículos partem diretamente do CD de uma fábrica, contendo diferentes produtos.

Imagine se fosse possível movimentar o mesmo volume de carga, porém com um número menor de motoristas. Haveria uma grande redução no custo do transporte, pois seriam menos motorista para serem pagos. Case indústria de produtos de higiene pessoal Uma empresa multinacional, com fábrica na região metropolitana de Campinas, produz shampoos. Uma das matérias primas, utilizadas para formar a espuma do shampoo, é líquida e seu fornecedor está localizado na Grande São Paulo (cerca de 70km de distância). Esta matéria-prima líquida é transportada em containers dedicados. O planejador de materiais procura sempre combinar movimentos de chegada de matéria prima com movimentos de saída de containeres. Caso o volume de produção aumente (por exemplo, devido a efeitos de sazonalidade), a relação pode ser alterada para 4:1 ou até mesmo 4:2.

O drop&hook é uma forma eficiente de reduzir o custo de transporte do produto, além de gerenciar eficientemente seu nível de estoque. MEDIDAS DE PERFORMANCE DAS POLÍTICAS DE GESTÃO DE INVENTÁRIOS Dependendo do setor de atuação, das características do produto, da saúde financeira de sua empresa e de diversos outros fatores, uma ou mais medidas de performance serão mais adequadas para o monitoramento de seu nível de estoques. Estas medidas de performance podem ser internas (a sua empresa) ou externas, de forma a considerar também o impacto de sua política de inventários no relacionamento com fornecedores e clientes. c) Armazenagem: inventory record accuracy (acuracidade dos registros de inventário): A precisão dos registros de inventário revela a confiabilidade de todo o sistema de armazenagem.

A cada movimentação de matéria-prima ou produto de uma posição para outra deve ser registrada, seja manualmente, (por fichas tipo kardex) ou automaticamente (via sistemas computacionais acionados normalmente por códigos de barras). Exemplo de mudança de posição: da área de recebimento para área de armazenagem ou, da área de produto paletizado para a área de picado ou ainda, cada retirada de uma unidade de um pallet, destinada à composição do pedido de um cliente. No entanto, devido ao excesso de produtos e ao excesso de movimentações, muitas vezes estes registros não são realizados adequadamente. Exemplo: Uma retirada de produto da área de armazenagem, destinada ao embarque de um pedido, não é informado ao sistema. e) Armazenagem - qualidade e eficiência da operação de picking: Com o surgimento de pedidos “de última hora” (devido à vários fatores), todo o planejamento da operação de picking (rota de coleta, utilização de pessoas e de equipamentos) fica mal otimizado.

A frequente inserção de novas necessidades de coleta e de movimentação de materiais, faz com que solicitações de exceção tornem-se rotinas e, como consequência, precisa-se de mais recursos para garantir a operação. Novamente observamos o efeito do mal gerenciamento de inventário sobre os custos da operação de armazenagem. f) Armazenagem - espaço utilizado e presença de itens obsoletos: Conforme já comentamos diversas vezes, uma política de gestão de inventários fraca buscará segurança na construção excessiva de inventário de segurança o que, em última instância, implica na necessidade de maior área de armazenagem. Dado que, em muitos casos, esta área de armazenagem é limitada e não pode ser facilmente expandida, a consequência imediata é a redução na área livre do armazém.

Neste capítulo iremos discutir quais são estas iniciativas isoladamente. Melhoria de resultados A melhoria dos resultados de qualquer processo, inclusive os processos logísticos, deve passar por uma seqüência de passos que promove um pensamento estruturado e gera ações focadas nos problemas identificados. Na literatura podemos encontrar diversas maneiras de apresentar estes passos. Aqui sugerimos a seguinte seqüência: • Passo 1: Entender a situação, identificar gargalos e pontos críticos, quantificar as falhas, os defeitos e as perdas, estabelecer padrões e objetivos. • Passo 2: Expor e eliminar as anormalidades, expor detalhadamente as anomalias, corrigir pequenas falhas. b. Método do Pipeline - Esta é uma ferramenta muito útil no mapeamento do inventário e de tempos na cadeia de abastecimento. Com esta ferramenta o planejador de inventário consegue enxergar onde o estoque é mantido e quais são os processos logísticos que geram os principais acúmulos de produto na cadeia de abastecimento.

Como podemos ver na figura a seguir, ao longo do eixo horizontal temos os tempos dos processos e, na vertical, temos a indicação das quantidades de estoque acumuladas nos diferentes pontos desta cadeia de abastecimentos. c. A melhor política é a retirada deste material da área de estocagem. Muitas vezes esta não é uma solução fácil, mas algumas das alternativas mais comuns são: 1 • A incineração 2 • O envio para um aterro público 3 • A venda como produto de segunda linha 4 • A doação ou venda por preço simbólico. e. Redução de erros no processo de previsão de vendas - Existem várias ferramentas que auxiliam no processo de previsão de demanda. Estas ferramentas podem ser classificadas segundo quatro critérios básicos: f.

• Apuração do valor total do estoque (contábil) para efeito de balanços ou balancetes. Neste caso o inventário é realizado ao final do ano fiscal. A realização do inventário físico tem alto custo para as organizações, força a parada da operação por alguns dias – isto devido a vários fatores. São comuns erros de falta ou falha de identificação, devido a contadores sem experiência. A dificuldade e as longas horas fazem com que os contadores tentem minimizar os esforços, prejudicando a operação e muitas vezes gerando retrabalho. A contagem cíclica faz isso; a auditoria periódica tende a não fazê-lo. Inventário periódico (anual). O propósito principal de um inventário físico anual é satisfazer os auditores financeiros, garantindo-lhes os que os registros de estoque representam o valor financeiro.

Para os planejadores, o inventário físico representa uma oportunidade de corrigir quaisquer imprecisões nos registros. Enquanto auditores financeiros estão interessados no valor do estoque, os planejadores estão preocupados com os detalhes dos itens. O processo à realização de um inventário de estoque típico é formado por quatro etapas: a) Contar os itens e registrar a contagem em uma etiqueta na parte esquerda do item. b) Conferir essa contagem, mediante uma nova contagem ou por amostragem. c) Quando a verificação está terminada, reunir as etiquetas e fazer uma nova lista de itens de cada departamento. d) Acertar os registros de estoque, resolvendo diferenças entre a contagem física e o valor do estoque em dinheiro. Financeiramente, esse passo é responsabilidade dos contadores, mas os funcionários responsáveis pelos materiais estão envolvidos no ajuste de registro dos itens, para que os registros reflitam o que realmente está no estoque.

A idéia é contar itens selecionados a cada dia. Hoje este processo é facilmente suportado por sistemas de gerenciamento de materiais, onde se pode programar a freqüência de contagem de cada item, ao entrar-se com os dados de parametrização de itens. Os métodos para sua realização são: por bloco (identificação de itens e espaços), por ranqueamento (baseado na Regra de Pareto) ou aleatório (utilizando amostragem estatística). Com relação à freqüência de Contagem, a idéia básica é contar alguns itens a cada dia, de modo que todos os itens sejam contados de acordo com um número predeterminado de vezes por ano. O número de vezes que um item é contado por ano se chama freqüência de contagem. Sistema de auditoria de localização: Em um sistema de localização flutuante, os produtos podem ser estocados em qualquer lugar e o sistema registra onde eles estão.

Devido à falha humana, esses registros podem não ser 100% corretos. Se o registro da localização não é preciso, as contagens cíclicas normais podem não encontrar determinado item. No sistema de auditorias de localização, um número predeterminado de localizações de estoque é conferido a cada período. Os números dos itens do material em cada gaveta são checados com os registros de estoques para verificar localizações de ponto e estoque. A matéria-prima utilizada no mencionado serviço é, basicamente, o titânio, material que se caracteriza por ter um valor de mercado extremamente alto e que, atualmente, passa por uma crise de escassez. Em vista desses dois fatores e de uma mudança estratégica adotada pela empresa, a acuracidade do estoque se tornou um fator crítico à gestão, principalmente, das matérias-primas.

Fazendo-se uma análise dos itens armazenados atualmente, verifica-se a existência de 697 sku’s, que podem ser divididos em itens classificados como: · Matéria-Prima · Material de Consumo · Material para Manutenção · Assistência Técnica O gráfico a seguir apresenta a supracitada divisão de acordo com a influência de cada sub-grupo: Uma vez determinada a participação de cada grupo na composição dos itens armazenados, partiu-se para a determinação, dentro de grupo MP, dos itens que estão armazenados em função de um projeto específico (e em andamento / produção) e os que, realmente, são “considerados” matérias-primas. Dessa análise os seguintes valores foram obtidos: Determinados os valores, a empresa optou, em função da quantidade reduzida de funcionários no quadro geral, aplicar / adotar o sistema de contagem cíclica a uma parcela desses itens gerais.

Ficou assim definida a implementação de um projeto piloto cujos objetivos iniciais eram estudar os resultados que seriam obtidos, o comprometimento das pessoas envolvidas, o treinamento necessário aos envolvidos e a acuracidade das informações. É importante lembrar que os índices atuais reportam uma acuracidade de 58%. • Visibilidade dos Estoques (Inventory Visibility) – que mede o tempo necessário a disponibilização dos estoques dos materiais recém recebidos nos sistemas da empresa. É calculado a partir do registro de data e hora do recebimento do material nos sistemas da empresa e a data e hora do recebimento físico. A política adotada pela companhia para esse indicador de performance estabelece que o máximo prazo para o recebimento no sistema / disponibilidade efetiva é de 2 horas. Conclusão Pelo acima exposto, conclui-se que a contagem cíclica é uma importante ferramenta à gestão eficaz do estoque, buscando assegurar um bom nível de acuracidade das informações disponíveis.

SLACK Nigel etalli. Administração da Produção. Tradução de Maria Teresa Corrêa de Oliveira. ed. São Paulo: Atlas, 2002. O objetivo da logística é o de contribuir para a máxima lucratividade no presente e no futuro, através da entrega de produtos aos clientes ao custo eficiente. ” Neste cenário de muitas definições o bom senso revela a importância estratégica que o gerenciamento logístico representa nas empresas de diversos seguimentos. De forma geral, o papel do “logístico” (profissional atuante nas diversas áreas da logística) foi definido por: 1 1. liderar o design, a criação, a configuração e a definição dos parâmetros de toda a supply chain (cadeia de abastecimento); 2 2. criar o padrão que determina os objetivos de performance ao longo de toda a supply chain; 3 3.

• Custo das Operações de Armazenagem Compondo o custo das operações de armazenagem, encontramos: a) Componentes fixas: aluguel, impostos, depreciação (predial e de equipamentos), manutenção de equipamentos e pessoal de supervisão e gerência. b) Componentes variáveis: custo do inventário, utilities (eletricidade, água, gás, etc. mão de obra, etc. • Custo de sistemas Componente de difícil quantificação, engloba os custos associados ao fluxo de informação bem como os recursos necessários (pessoal e equipamento) para garantir o bom andamento deste fluxo. Um exemplo simples: para faturar 100 caixas num determinado período (digamos, de 1 hora) podemos ter custos de processamento complemente diferentes nos seguintes casos: (a) faturar 100 notas de 01 única caixa e; (b) fatura uma única nota com 100 caixas.